每個人都有不同的角色定位,不同的角色就會有不同的角度去思考問題,在項目管理中,這個差別表現(xiàn)得特別明顯.

如果你是一名下屬員工，但并沒有被設(shè)定明確的考核目標，你就需要具備揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖的能力（你的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心什么？希望自己如何做？做到什么程度？），以指導(dǎo)自身的行動；如果你是管理者，你沒有優(yōu)秀的考核制度作為管理工具，那么你就需要有超強駕馭團隊的能力。如果你是一名管理者，你最關(guān)心的應(yīng)該是如何帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造最佳業(yè)績；如果你是一名下屬員工，你最關(guān)心的應(yīng)該是如何達成領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的要求，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，以獲取加薪、獎金、升遷的機會。

但很多時候你會發(fā)現(xiàn)：你的下屬要么一盤散沙，要么雖很努力，但就是勁沒往一處使，團隊目標總是無法達成；或者是你很努力，但你的領(lǐng)導(dǎo)總不買賬！加薪、升遷夢遙遙無期。

今天和大家分享的是我對績效管理的五點思考，希望對您的績效管理有所幫助。

一、績效思想必須從“人性”出發(fā)

史玉柱堅持在開發(fā)新款游戲的過程中與2000個玩家聊天，每人至少2小時。在4000多小時的聊天過程中，他一個個洞悉了玩網(wǎng)游的樂趣、激情、義憤、郁悶、心跳、緊張。并把這些對“人性”的切身感受變成了游戲中的各種細節(jié)。所以很多IT評論家認為，史玉柱的成功，是建立在對“人性”的了解上，并不是其網(wǎng)游產(chǎn)品本身有多強大。這是成功 “人性銷售”的經(jīng)典案例。

做績效管理也不例外，我時常告訴自己，在制定任何管理制度的時候，千萬不要挑戰(zhàn)“人性”的本質(zhì)需要。只有對“人性”有基本的判定和假設(shè)，那樣制定出來的管理制度才能夠有效發(fā)揮績效的激勵、促進作用。

我們承認中國人很勤勞、能干，有些時候甚至愿意放棄部分休息時間去加班，前提是要為自己而干。中國人受儒家思想的影響太深，或簡單地停留在“人之初，性本善”上，實際上，“個人價值最大化”已經(jīng)是現(xiàn)如今風靡的“普適價值觀”。

在對“人性”有了這些基本的判斷之后，我們提出了重點在“分享”的績效思想。我常用的比喻是，作為企業(yè)就是提供土地、工具、肥料、種子和農(nóng)藥；作為員工，就是要利用這些資源能把土地耕種好。到了豐收的季節(jié)，企業(yè)和員工一起分享果實就行了。

沿著“分享”的思想制定出的績效管理制度，從效果上看，真正能夠激發(fā)員工自我管理的積極性。員工貢獻多了，企業(yè)經(jīng)營也自然變好了。

二、績效評價是否公平、客觀

法律講的是公平、客觀。試想一下，如果法律本身維護不了公平、客觀，那法律在人們心中就無威嚴性可言，法律本身也就沒有了存在的真正價值。在我們看來，績效評價就像百米賽跑中的記分員，你必須在運動員到達終點線時按下秒表，你能否公平、客觀地記錄下運動員的成績，直接影響到比賽的結(jié)果排名。

績效評價也要能夠公平、客觀地反映員工的真實成績。公平和平等是兩個不同的概念，而大多數(shù)企業(yè)不敢于支付差別薪資，是因為你的考核方案本身就不公平。

而我們認為：公司應(yīng)成為員工多付出、多回報的平臺；不能公平、客觀地反映員工的真實成績，是對勞動的不尊重；不敢支付差別的薪資是對優(yōu)秀員工的不公平；

其實，公司中的部分崗位是可以通過直接效益來