【案例】

隨著“哐當(dāng)”一聲，門被推開了，王總監(jiān)被嚇了一跳，發(fā)生了什么事？抬頭望去，只見李工怒氣沖沖地進(jìn)入了辦公室，手里拿著一張紙。“咋回事嘛，李工與誰鬧矛盾了？”李工洪亮的聲音在耳邊響起，“王總，你每次都是在我的《月度績效評估表》上寫著：希望努力，更上一層樓。從入職到現(xiàn)在，一直沒有改變過，我的獎金忽高忽低，這是什么原因？王工的評語跟我的一模一樣，為什么他的獎金卻比我多400元？你到底對我是咋評價的？痛快一點(diǎn)，行就行，不行我就走人！這樣窩在心里很不舒服，我講完了”。

　聽完李工的話，王總監(jiān)能說什么呢？他自己心里清楚。整個項目部門一共有45個工程師，每到月度績效評估時，王總監(jiān)就要寫評語，他感到很累，于是年初時刻了一個圖章。圖章內(nèi)容就是“希望努力，更上一層樓”，并連姓名也刻了上去。然后每次月底進(jìn)行績效評估時，老王確定績效考核成績后，就讓文員幫忙蓋上圖章。面對李工的質(zhì)問，王總監(jiān)張口想說點(diǎn)什么，卻說不出來，于是便只好向李工笑了笑，蒼白無力地與李工東一句西一句地扯了起來……

【分析】

績效管理過程中績效評估環(huán)節(jié)很重要，在這一環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確評分將反映員工的實(shí)際工作績效水平，但不幸的是，準(zhǔn)確的評分太少見。當(dāng)評分不能反映員工的績效水平時，員工將會對推行的評估系統(tǒng)失去信任不說，而且還會造成士氣低落和人員流動。為什么項目經(jīng)理們在評分時會發(fā)生錯誤呢？又是怎樣發(fā)生錯誤的呢？筆者嘗試從以下四個方面分析。                      

一、“過寬”和“過嚴(yán)”

當(dāng)績效考核標(biāo)準(zhǔn)定得很模糊時，就會經(jīng)常發(fā)生評估結(jié)果“過寬”和“過嚴(yán)”兩類錯誤。其原因主要是經(jīng)理出于保護(hù)自己的利益或職位鞏固，會操縱評分規(guī)則。當(dāng)他評估一個對自己職業(yè)生涯有威脅或印象不好的員工時，會犯“過嚴(yán)”錯誤；當(dāng)他評估一個印象較好的員工時，會給出一個“寬厚”的評定結(jié)果。不管是犯“過寬”還是“過嚴(yán)”的錯誤，都將會導(dǎo)致不好的影響，“過寬”的評定結(jié)果，會令員工認(rèn)為提高績效沒有必要，只與經(jīng)理搞好關(guān)系即可。“過嚴(yán)”的評定結(jié)果，也極有可能導(dǎo)致員工士氣降低甚至引起人員流失。

二、“趨中”錯誤    

在評估過程中，經(jīng)理們?yōu)榱吮苊庾邩O端，“趨中”錯誤就不可避免地區(qū)發(fā)生了。發(fā)生這種錯誤，往往是在企業(yè)設(shè)定績效管理流程時造成的，如：企業(yè)要求經(jīng)理們必須提供足夠多的書面材料來證明優(yōu)秀的和差的員工評定結(jié)果，經(jīng)理們?yōu)榱吮苊獬袚?dān)這些額外的書面工作，經(jīng)常發(fā)生“趨中”錯誤。有的企業(yè)雖采取了“強(qiáng)制性分布”的考核方法，規(guī)定必須分出優(yōu)劣，但經(jīng)理們往往會以“績效標(biāo)準(zhǔn)不清晰需改進(jìn)為由”而進(jìn)行“趨中”評分。比如評定量表內(nèi)規(guī)定：5分代表優(yōu)秀，1分就代表差，經(jīng)理們就會以評分代表良的4分作為評估常態(tài)，這就是趨中性錯誤的發(fā)生。

三、“近因”錯誤  

一般情況下，企業(yè)要求一年對員工進(jìn)行年終評估一次。當(dāng)經(jīng)理們在填評估表時，不可能回憶起員工在整個年度中的行為。最近一個月內(nèi)或兩周內(nèi)員工發(fā)生的行為將左右經(jīng)理們的評定結(jié)果。這種現(xiàn)象稱為“近因現(xiàn)象”，導(dǎo)致的錯誤評定結(jié)果即是“近因錯誤”