從來，項目經(jīng)理都是做技術(shù)出身的，尤其在IT這一行。于是在大家心里也就形成了一個默認的規(guī)則：選擇項目經(jīng)理，必定要看是否技術(shù)出身，因為其職責(zé)除了日常項目的一些管理、溝通外，最主要的還包括客戶需求把握、系統(tǒng)框架、開發(fā)人員選擇與培訓(xùn)、開發(fā)人員指導(dǎo)、開發(fā)進度控制等技術(shù)性工作。
筆者本人，一個從未接觸過開發(fā)的實施人員，在公司技術(shù)骨干缺少時，臨危受命于一IT項目，擔(dān)任了項目經(jīng)理一職。同時，這也是自己第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，在開始一切都是壓力：項目計劃、項目組成員、風(fēng)險分析等工作如何展開，一切都是未知數(shù)，也就接受這份挑戰(zhàn)。
根據(jù)自己以往做實施的經(jīng)驗，根據(jù)自己所學(xué)的項目管理知識，開始大刀闊斧的開展工作了：討論合同、項目計劃編寫、調(diào)研準備、現(xiàn)場調(diào)研、需求確認、需求交接于開發(fā)、確定開發(fā)人員、框架討論、詳細開發(fā)、現(xiàn)場實施等
經(jīng)過八個月的努力，帶領(lǐng)項目組將一個100W左右的項目步入了最后正式運行階段，算是一個比較完整的里程碑，回想這幾個月來自己的工作，深深感覺到了不懂技術(shù)的痛處，總結(jié)了一下，主要有三個大方面：
1.系統(tǒng)框架與技術(shù)的確定
經(jīng)過項目的詳細需求調(diào)研后，在形成需求分析文檔時，多次與開發(fā)部主管開會討論系統(tǒng)將用什么樣的架構(gòu)，雖然自己根據(jù)以往產(chǎn)品的框架寫了方案初稿，但是自己對開發(fā)平臺下，相關(guān)的技術(shù)不了解，在討論時，得到更多的是問為什么這樣做？一個接一個的問題讓自己很多時候只能聽其意見，而自己所了解的只是業(yè)務(wù)層面的操作與想法。同時有時轉(zhuǎn)述的東西通過自己的理解與開發(fā)主管來分析的東西會產(chǎn)生一定的偏差，這樣務(wù)必影響了將來系統(tǒng)的建設(shè)等，也即無形中給自己的風(fēng)險加了一條。
根據(jù)需求規(guī)格說明書進行詳細開發(fā)后，至現(xiàn)場實施進行修正時，技術(shù)人員需要溝通時，更多的是談到技術(shù)上如何實現(xiàn)，而自己對后臺實現(xiàn)技術(shù)不竅不通，所以有時牛頭不對馬嘴。
2.項目團隊組建、建設(shè)與管理
項目團隊在組建時，因為開發(fā)部門同時很多項目在做，為了滿足項目需要臨時招聘了一批應(yīng)屆畢業(yè)生來進行開發(fā)，因為自己在公司時間不長，在很多地方溝通力度不夠，在組建該項目團隊時，得到的是別人不需要的人才，也從來沒有接觸過，但是自己堅信一點，無論其技術(shù)如何，先把團隊融合到一個整體，團隊力量是無窮的，同時想盡一切辦法與公司溝通，獲取其他相應(yīng)的資源。因為團隊中大部分是新人，對公司的平臺技術(shù)都不是完全了解，就直接拉出去現(xiàn)場做項目了，缺少的統(tǒng)一培訓(xùn)，造成了在現(xiàn)場很多任務(wù)修正時，延期。
項目團隊中，大部分是新人，開發(fā)人員相對存在的個性，讓團隊管理變成了一場真人秀，同時自己對技術(shù)上的缺乏，造成了人員的技術(shù)工作管理、控制、交流上等造成了很多不必要的麻煩、損失
（注：項目團隊中，前期技術(shù)骨干趕上金融危機風(fēng)暴，被卷走，后期實施中沒有一個技術(shù)骨干，并且都是應(yīng)屆畢業(yè)生。所以項目在進行中就給自己挖了一個坑。）
3.開發(fā)時間、成本控制
對技術(shù)不熟悉了解，所以遇到開發(fā)問題或者客戶的問題反饋需要討論技術(shù)時，無法把握時間，這樣造成相應(yīng)的成本等都提升，這樣也就自然影響了整個項目的進度等。從整體來說，項目算在磕磕碰碰中進行中，走到了最后一個里程碑---正式上線，但是自己的未來在哪，值得深思！
通過這些經(jīng)歷，我在想未來項目中能否設(shè)立兩個項目經(jīng)理：一個技術(shù)方面的，一個做整體進度控制與管理？無論如何，我們的目的都是一致的，就是取得項目的成功。方向
一致，但是路卻有很多條。