曾經(jīng)有一家大型管理咨詢公司面向中國一百多家知名企業(yè)的老總展開了一次問卷調(diào)查，問卷中羅列了10個企業(yè)管理中最經(jīng)常遇到的難題，請企業(yè)老總們給這10個難題按照實際工作中解決的難易程度排個隊。最后調(diào)查統(tǒng)計的結(jié)果是：企業(yè)中最困難的工作是績效考核問題；第二是如何留住人才的問題；第三是如何建立合理的薪酬體系問題。這項調(diào)查工作的結(jié)果可以從一個側(cè)面表明：中國大部分企業(yè)家在工作中感覺最困難的三項工作全部都是人力資源的問題。 

一個科技型企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢往往是由科技人員的創(chuàng)造力和工作熱情來決定的。對于這樣的企業(yè)而言，如何調(diào)動科技人員的工作積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造力、保持他們良好穩(wěn)定的工作心態(tài)，是管理層必須妥善面對的問題。 
   
    人才是一個企業(yè)擁有的最寶貴資源，如果管理層不能妥善地建立相對科學的薪酬和績效管理體系，那么留住人才并良好地發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，就只能是企業(yè)一個難圓的夢。是不是只要有錢就可以留住人才？是不是高管層憑借個人魅力就可以留住人才？事實證明以上這些因素都是需要的，但是都不可能長期發(fā)揮效用。 

    企業(yè)留住人才需要資金的支持，但絕對不是只要給員工發(fā)錢就可以獲得員工的滿意度和忠誠度?？萍既藛T除了需要通過打工賺錢之外，更需要一種在團隊中的被認可感和公平感，需要一種可以通過不懈努力獲得職業(yè)生涯發(fā)展的預期。如果一個企業(yè)管理層僅僅能夠做到拿出錢來拍拍腦袋給大家分，而不是利用一套統(tǒng)一且不斷完善的管理體系對工作績效進行衡量，然后根據(jù)考核的結(jié)果進行分配，那么發(fā)錢的結(jié)果很可能不是獲得員工的滿意和忠誠，而是帶來更多的內(nèi)部矛盾，造成企業(yè)中員工的人心更加離散。 

    企業(yè)中科技研發(fā)人員的薪酬結(jié)構(gòu)可以采用“薪酬＝底薪＋項目提成”的簡單模式。但是由于產(chǎn)品研發(fā)工作本身的復雜性和長期性，造成了績效管理控制程序注定是繁瑣的，否則企業(yè)根本無法全面保障在項目研發(fā)過程中對各項質(zhì)量標準和時間要求的控制。 

具體管理控制的程序如下： 

1、設定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)成本設計目標 

    產(chǎn)品80％的生產(chǎn)成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進的，而且在經(jīng)濟上也是合理的，管理部門在項目立項之時，需要根據(jù)預期的產(chǎn)品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本，求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本設計目標。關(guān)于定型后的產(chǎn)品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。 

    在大多數(shù)企業(yè)目前的管理狀況下，財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外，期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化的，這些指標不應該由我們的研發(fā)人員在產(chǎn)品設計階段負責。因此，定型產(chǎn)品的成本設計目標不必按照全面產(chǎn)品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標就可以了。 

    如果項目完成之后產(chǎn)品的加工成本低于設計目標，企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進行額外獎勵，鼓勵技術(shù)人員挖掘更多產(chǎn)品價值；如果定型產(chǎn)品的成本高于設計目標，管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率，管理部門將責令其改進，并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因，管理部門應簽字認可。 


2、明確項目質(zhì)量要求和研發(fā)費用額度上限 

    企業(yè)必須促使技術(shù)人員對項目研發(fā)費用、產(chǎn)品加工工藝、質(zhì)量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔相關(guān)責任，管理部門在項目立項后，需要對研發(fā)費用、工藝要求、質(zhì)量性能標準、計劃結(jié)點日期等方面提出詳細的要求，并明確質(zhì)量達標