好像所有的人都會贊同溝通能力最重要，可是什么是溝通能力的內(nèi)涵呢?我覺得是：清楚地表達、傳遞，并引導人們的表現(xiàn)朝你的期望發(fā)展。這里的“人們”包括你的領(lǐng)導。
在一個項目開始前和進行中，跟你的領(lǐng)導始終溝通無礙，是項目成功的最大保障。怎么才能和領(lǐng)導溝通好呢?
管理你的領(lǐng)導
有朋友說PM有權(quán)利調(diào)配資源，不夠就去要?，F(xiàn)實中，基本上我們的項目最大的限制除了錢就是資源，資源很多情況都被領(lǐng)導掌握，PM哪有隨便調(diào)資源的權(quán)利?但是領(lǐng)導們都常常覺得，夠了啊，總之你給我搞定。
PM要學會說“不”，制定計劃的時候就要否定老大們不切實際的想法，但絕對不是上去就狂喊，而是說法上要有技巧，說“目標——步驟——難點——計劃——資源”，領(lǐng)導們會容易接受一些。
就是說：我們的目標，是要達到什么效果，還有范圍是什么;步驟是1、2、3、4，先做什么再做什么;難點是什么，哪個地方容易出錯，不管是技術(shù)難點還是管理難點，PM都要考慮在內(nèi)。
比如技術(shù)上大家都沒有做過，就是難點，比如管理上沒有某個規(guī)則等等。因為有了這些難點和目標，我們覺得時間計劃是什么(保留適當?shù)膬?——因為要實現(xiàn)這個計劃，我們需要什么資源。
領(lǐng)導們聽到最后，嗯，很有道理，他就要權(quán)衡了，給你資源么，不給?不給重新討價還價，目標要不要改?時間要不要延長?范圍要不要縮小?給，給當然好了，PM要到自己的東西了。
無論是制定目標還是過程中，你需要資源的時候都可以嘗試用這種方法。雖然很多時候資源是被領(lǐng)導掌握，但是身為PM要記著，領(lǐng)導也是我們的資源，你用他的思維方式，引導他去思考。你要學會管理你的領(lǐng)導。
向領(lǐng)導暴露問題
就算這些資源都要到手了，我們就是承諾項目沒問題嗎?當然不是啦。領(lǐng)導們還是聰明而有經(jīng)驗的，他們都知道項目一定會有問題，他們不期望不出問題(他們基本都認為，不出問題的項目一定是有虛假信息，項目不可能不出問題)，他們只是希望可控(問題可以被解決，知道對現(xiàn)有質(zhì)量、進度、資源、預算的影響)。
所以PM千萬不要心虛說，因為前面我要了這個那個，后面我就不可以出問題了，有問題就隱瞞。恰恰相反，PM就是要在過程中暴露問題。你說出來了，領(lǐng)導就是再不開心也知道解決問題最重要，所以他就會幫你解決問題，你就多了一個強有力的資源了。
暴露問題是要說：問題是什么——為什么會出——如果不解決，對目標、范圍、進度、質(zhì)量、客戶滿意度、預算影響是什么——你覺得解決方案是什么?——各自對上面6個維度的影響是什么，各自都有什么局限和好處?——領(lǐng)導決策。
如果你也沒解決方案(這樣不算好的PM，但是沒轍的時候也是會有的)，你就做前面兩步好了。問老板，怎么辦啊?
但無論是誰給的解決方案，也無論這個方案是什么，你最后都要向你的領(lǐng)導(當然包括你的所有利益相關(guān)者)說清楚，這樣一個變更對目標、范圍、進度、質(zhì)量、客戶滿意度、預算的影響是什么。
讓你的領(lǐng)導感覺，雖然會出問題，但是你至少讓問題的影響可控了。他在下一個問題出來前可以睡覺了。
什么時候匯報?
雖然我認為很少有PM會犯這個錯誤，但覺得還是說一說比較好。周報是干嘛的?其實很多時候雖然是一份常規(guī)的記錄資料或文檔，但最大的作用，我認為是保持所有人對項目的關(guān)注度。
讓一些更大的老板、邊緣的團隊成員、邊緣的利益相關(guān)者保持對項目的關(guān)注度;讓核心團隊成員有成就感：我們做了那么多，還報告領(lǐng)導了。我認為，周報或者叫周期性報告不是解決問題的，只是陳述性、總結(jié)性的。
一旦有了問題要馬上匯報!當然還要考慮上級領(lǐng)導的風格(他是事無巨細關(guān)注型還是抓大放小型)和PM的權(quán)利(什么樣的問題有決策權(quán))。但一旦有
了PM搞不定的問題，要馬上匯報。
出了問題要隨時解決、即時解決。你想周期性報告一周一次?一月一次?那時候黃花菜都涼了。所以馬上匯報。不要怕你的領(lǐng)導，因為耽誤了時間更可怕。