始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫，是華為成功的一個很重要的因素。
“沒有什么能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關(guān)。置公司于死地的就是這種成功以后的惰怠?！?/span>
——華為總裁任正非
華為成功的一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。
以下內(nèi)容是華為輪值CEO徐直軍先生曾在PSST體系干部大會上的講話，談的正是管理者的18種惰怠行為。
01安于現(xiàn)狀，不思進取
安于現(xiàn)狀、不思進取應該只適用于我們的少數(shù)的管理者，雖然不多，但肯定存在。
對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進取的表現(xiàn)。
02明哲保身，怕得罪人
我們有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪領(lǐng)導，還怕得罪下屬。
這樣，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動解決問題，怎么能夠當責，怎么能夠持續(xù)改進？
03以領(lǐng)導為核心，不以客戶為中心
現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前，為了做一個匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。
所以任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次匯報，要來看一看，下面就花費很多時間，搞很多人做膠片。
我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解。如果說，我們做膠片的過程，是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了，那也太教條了。
但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了，就太以領(lǐng)導為中心了。按道理來說，主管自己的匯報，最好是自己來寫膠片。
任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求EMT（EMT是華為日常經(jīng)營的最高責任機構(gòu)，受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理。）成員的意見，讓大家看寫得對不對。
我們的主管就不能向任總學習嗎？你要匯報的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。
為了美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的。不能以領(lǐng)導為核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。
04推卸責任
面對問題，部分高級主管已經(jīng)形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，主管都習慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。
但我們最習慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題；還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好。現(xiàn)在很多人，很習慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。
05發(fā)現(xiàn)問題不找根因
馬來的事情是這樣的，AIS也是這樣，出了問題后整個過程中就是投訴，就是指責，卻不知道到底是什么原因。
相當多的管理者，養(yǎng)成了一個非常不好的習慣，出了什么事情，打個電話“你搞定”。
我們只是打了一個電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解