在進度管理中，項目經(jīng)理會遇到很多困惑：業(yè)主的工期總是很無奈、檢查總是沒完沒了、團隊對定好的工期總是沒信心、自己的時間總是不夠用，如何在進度管理中殺出重圍，項目經(jīng)理需要練會“三板斧”。
第一板斧:配置資源
進度計劃是圍繞工期目標確定的。近幾年，國家一直在要求合理工期、合理報價。但就工期而言，一定是不合理的，這是工期目標的基本特性。工期目標的不合理不是由于政治、（氣候）環(huán)境等因素對工期的“加速”，而是指業(yè)主確定的目標與施工單位擁有的履行能力之間存在著“天然”的差距。因此，項目經(jīng)理不要去嘗試探討工期目標的合理性，而是要把精力放在目標的可行性上。
一是配置“硬資源”?！坝操Y源”是指完成進度計劃必須投入的工料機等生產(chǎn)要素。項目經(jīng)理要做的是，尋找進度計劃與現(xiàn)有資源完成計劃能力之間的工期“缺口”，然后通過優(yōu)化資源配置，用資源置換時間來彌補“缺口”，保證工期目標的實現(xiàn)。
二是配置“軟資源”。“軟資源”是指完成進度計劃過程中的管理環(huán)境。項目在組織實施過程中，一定離不開政府、行業(yè)、業(yè)主、監(jiān)理、企業(yè)法人等項目外部組織的監(jiān)督檢查，這些個人或組織我們稱之為“項目利益相關者”（指能影響決策、活動或結果的個人、群體或組織）。項目利益相關者的管理目的不同，對項目的管理期望也不盡相同。因此，如果要順利地完成進度計劃，項目經(jīng)理不能把項目放在一個靜態(tài)的系統(tǒng)中看待，更不能把項目利益相關者的管理要求當成“干擾”，而應視為一種“資源”。據(jù)Standish Group的調查，成功的項目中有61%是由于項目得到高管層和組織的有效支持，而失敗的項目中有70%是由于高管層的能力和支持力度缺乏。受管理的角度和專業(yè)能力的限制，項目經(jīng)理也不要指望項目利益相關者能夠主動理解并支持你，而是要明確并管理項目利益相關者的需求，盡量統(tǒng)一各項目利益相關者的期望，從而為進度實施創(chuàng)造良好的管理環(huán)境。
第二板斧:動員和激勵
如果說在第一板斧——配置資源中，項目經(jīng)理的角色相當于班長或連長，那么在第二板斧——動員和激勵中，項目經(jīng)理的角色就是政委或指導員。
一是全員參與。項目經(jīng)理要組織全體人員參與進度計劃的制訂，這不僅可以充分獲取信息、集思廣益，而且可以統(tǒng)一思想、明確目標。
二是營造氛圍。僅僅制訂了進度計劃還不夠，項目經(jīng)理還必須學會“造勢”。除了傳統(tǒng)的口號、標語，還必須借助網(wǎng)絡、手機媒體等新媒體的力量。新媒體的作用不僅是影響范圍大，而且能夠實時反映項目的動態(tài)，從而能夠及時肯定優(yōu)秀員工的成績?？傊l(fā)揮輿論導向的正向作用，堅定完成工期目標的信心。
三是階段激勵。進度計劃中不能僅設置最終驗收節(jié)點，還應當設置里程碑節(jié)點。里程碑節(jié)點是個“小目標”，但有顯著的指路明燈的作用。茫茫黑夜一盞明燈會給人不斷前進的動力和希望。因此，目標不能太遙遠，并要階段性激勵。采用鼓勵和獎勵等正面激勵的手段會使項目團隊保持旺盛的精力和激情，從而從一個里程碑沖向下一個里程碑，最終實現(xiàn)工期目標。
第三板斧:自我管理
一是管理情緒。在進度計劃實施過程中，一定會遇到各種困難、問題和周折，在這種過程中，項目經(jīng)理作為整個項目的“帶頭人”，一定要保持激情，傳遞正能量和正思維，絕不能把抱怨等負能量傳遞給項目團隊，避免在管理中形成“踢貓”效應。項目經(jīng)理要對工期目標充滿必勝的信心，要具備鼓舞和影響力，如果一個進度計劃連自己都不相信，還怎么帶領團隊去實現(xiàn)呢？
二是管理時間。在進度管理中，項目經(jīng)理既不能當“甩手掌柜”，也不能當“救火