通過負責或者參與組織內(nèi)不同類型的項目而成為一個成熟的項目經(jīng)理，這是一個正確的渠道，并且在項目團隊內(nèi)擔任過不同的職位更佳。
只在一類項目內(nèi)長期擔任項目經(jīng)理，并不能說明他的項目管理能力就很強。項目管理和業(yè)務強相關(guān)，他一旦脫離原來的業(yè)務負責新項目，就不一定能管好了，原來項目的經(jīng)驗甚至可能成為絆腳石。
誤區(qū)1客戶永遠是對的
我們總強調(diào)客戶至上，甚至于客戶對與其合作的項目團隊成員，都會提出具體要求。此時組織會為了滿足客戶，對團隊成員的任命也和客戶保持高度一致，這其實留下了很多隱患。
項目團隊投其所好甚至會損害組織利益，如果確實這樣做了，組織就要選擇好項目團隊中能與項目經(jīng)理進行互補的人，以協(xié)助項目經(jīng)理做好本職工作。
誤區(qū)2這人不錯，安排個項目歷練一下
這是許多組織為了鍛煉人而使用的方法，因為項目經(jīng)理是具備挑戰(zhàn)性的一個崗位，對人的錘煉很有幫助。
但組織如果總是抱著這樣的想法，那對項目是很危險的，只是維持一年半載的項目經(jīng)歷無法真正錘煉一個人，另外也會造成對職能工作的懈怠。
誤區(qū)3項目經(jīng)理就是要“硬”
注意，這里說的是強硬，而不是強勢。強硬肯定不是一個好的風格。在弱矩陣型的項目組織模式下，項目經(jīng)理最好能充分發(fā)揮團隊成員的主觀能動性，這樣對項目更有利。
項目經(jīng)理純粹地提要求、強調(diào)執(zhí)行力是不行的，時間一長，就變成一個不合群的項目經(jīng)理，沒人愿意跟隨。
誤區(qū)4誰技術(shù)好，誰就是項目經(jīng)理
選拔技術(shù)專家擔任項目經(jīng)理是常態(tài)，對于單純的學術(shù)研究類項目，這樣的選擇可能問題不大。
但對于大多數(shù)其他類型的項目來說，大量的數(shù)據(jù)告訴我們，技術(shù)專家容易沉湎于技術(shù)細節(jié)，而忽略了管理問題。項目經(jīng)理更多的時間要放在溝通管理、團隊管理及相關(guān)方管理上，這點毋庸置疑。