項目管理的發(fā)展道路也不是一帆風順的，在項目實踐中也會遇到各種困難和困惑，經(jīng)過對項目失敗原因進行分析發(fā)現(xiàn)，除了項目的外在原因?qū)е马椖渴≈?，項目?jīng)理本身存也存在著一些誤區(qū)，這往往在項目管理中起決定性因素，會對項目實施造成直接或間接的負面影響。不會犯錯的項目經(jīng)理是沒有的，只有不斷的試錯才能練就更加適合自己的管理方法。
在本文中，我們將就項目管理中常見的四大誤區(qū)進行介紹，并就項目經(jīng)理如何走出自己這些誤區(qū)給出具體建議。
誤區(qū)一：需求變更只告訴開發(fā)同學，忽略了其他同學
說一說需求變更的事兒，項目經(jīng)理會經(jīng)常鬧出一個趣事就是某個項目需要變更，先與開發(fā)同學商量，商量的如火如荼，非常熱鬧，可是項目經(jīng)理在確認變更進度的時候，發(fā)現(xiàn)測試同學居然什么都不知道，當時尷尬的氛圍可想而知。
解決方法
當項目需求出現(xiàn)變更時，除了要做好記錄，還要讓需求組對需求進行評審，并將結(jié)果反饋給大家，形成日報或周報。再把相關(guān)人都要召集齊，例如需求組同學，開發(fā)組同學，測試組同學等。
當面溝通完畢后，進行WBS任務(wù)分解，每周會有站立會，各小組的組長會組成一個需求變更管理會，管理方會長由甲方或乙方的一個Leader擔任,當需求出現(xiàn)變更，各個組長是要知曉這個情況的，并把變更情況通知到各個組員。
誤區(qū)二：永遠站在開發(fā)同學的對立面
外界一直盛傳項目經(jīng)理和開發(fā)同學是很典型的冰與火，兩者不相容。
其實我們的關(guān)系沒有那么緊張，甚至不少PM和開發(fā)都是好基友。
但是，有的項目經(jīng)理在需求評審會上，不知道為什么。好像一下子就進入到那個角色中了，咔嚓一下就站在了開發(fā)同學的對立面上，死活都不能聽開發(fā)同學的建議，哪怕開發(fā)同學是對的，因為那樣似乎會傷害到項目經(jīng)理的自尊心。
解決方法
其實恰恰相反，項目經(jīng)理與開發(fā)應(yīng)該是站在同一個方向才對，我們的目的只有一個，就是讓項目按時交付。而項目按時交付的的必要條件就是有效溝通，何為“有效”呢?
如何確保你說的內(nèi)容對方已經(jīng)接收到，保證對方已經(jīng)理解你說的話，最好辦法就是讓對方復(fù)述你的內(nèi)容;
我們理應(yīng)抱著一個開放的心態(tài)，只要是對項目好的，誰的解決方案好就采納誰，調(diào)整好自己的心態(tài)很重要。
誤區(qū)三：忽略與業(yè)務(wù)部門配合時需要的時間和人力
有一個很嚴峻的問題，就是需求事前溝通的較少，沒有給其他業(yè)務(wù)部門預(yù)留足夠的配合時間，導致時間和人力都很緊迫，協(xié)調(diào)不開。
解決方法
做項目經(jīng)理情商很重要。你可能技術(shù)或是管理的某一方面是短板，但是人際關(guān)系的協(xié)調(diào)正是體現(xiàn)情商的時候，所以項目經(jīng)理在跨部門展開合作的時候，需要給配合的業(yè)務(wù)部門預(yù)留出足夠的響應(yīng)時間，需求先溝通再評審，提前告訴對方，讓對方提前有個心理預(yù)期。
在需求評審后需要讓對方在第一時間對項目開發(fā)周期和人力成本的評估，雙方校準配合時間，風險一定要提前暴露出來，這時候，項目經(jīng)理一定要制作一份項目開發(fā)甘特圖，顆粒度具體到每天/人。每天都要跟進開發(fā)進度，落實進展。
誤區(qū)四：不去爭取資源，只會等待結(jié)果
項目經(jīng)理不夠主動的話，很多事可能都會在手邊溜走。比如和某個部門合作，對方評估需要1周的開發(fā)時間，但是要1個月后才能開始，這時候你是接受這個結(jié)果還是再去想辦法協(xié)調(diào)解決呢?不要覺得答案這不是很明顯嗎?卻有不少項目經(jīng)理都會選擇第一個。
解決方法
需要對方怎樣配合，然后跟對方繼續(xù)交涉，總會有一種方式解決目前的問題。例如讓對方現(xiàn)在啟動開發(fā)，但是每周可以少做一些，是不是可以呢? 所以項目經(jīng)理是需要積極去推動某些事情的進展的，協(xié)調(diào)資源的方式有很多種，這時候可以上升跟自己的老大匯報一下目前的進展，說清楚自己需要的資源。