背景：
A項目，客戶所屬行業(yè)是公司最擅長的行業(yè)之一——零售(百貨)行業(yè)。
1、在與客戶進(jìn)行百貨業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級項目的需求討論過程中，客戶提出需要對其特殊的品牌分銷業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，需要乙方公司在業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級過程中將此部分業(yè)務(wù)功能和需求考慮到升級合同中。由于乙方公司有成型的分銷管理系統(tǒng)產(chǎn)品，所以乙方銷售很自然的向客戶推薦了該產(chǎn)品。
2、客戶對產(chǎn)品演示結(jié)果基本滿意，加上有XX這樣的標(biāo)桿客戶，客戶很快就認(rèn)可了這個產(chǎn)品。由于我們與客戶前期的合作都很順利，所以客戶的老板很信任我們公司。
3、在與銷售、售前溝通完后，客戶的老板要求馬上進(jìn)場實施，要求在最短的時間內(nèi)完成上線工作?？紤]到大客戶的特殊性，在銷售的強烈要求下，以及當(dāng)時銷售合同還未簽訂，且未進(jìn)行詳細(xì)的需求匹配的情況下，實施交付團(tuán)隊進(jìn)場開始實施。
4、公司指派了曾從事過某同類大型標(biāo)準(zhǔn)化實施項目A的項目經(jīng)理M負(fù)責(zé)該項目。M曾是此類標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)理，以前負(fù)責(zé)A項目的項目經(jīng)理已經(jīng)離開公司了，目前公司中M是對A項目最為熟悉的人，所以被指派成為此次項目的項目經(jīng)理。
5、由于是大客戶，項目經(jīng)理的地位偏弱，而且由于銷售按照商務(wù)談判的慣例考慮商務(wù)策略，所以價格一再降低，成交價只有最初報價的三成不到。也正是由于成交價格偏低，低于了乙方交付部門的預(yù)估成本價格，項目整體未能得到乙方交付部門的重視，資源保障和交付質(zhì)量保障嚴(yán)重不足。
案例描述：
1、 M項目經(jīng)理在接到主管的口頭通知后組織人員在2天內(nèi)便組織部門中暫時沒有在項目中的人員組成實施團(tuán)隊進(jìn)駐客戶現(xiàn)場。由于時間緊，任務(wù)重，而且客戶非常期望系統(tǒng)上線后能達(dá)到“寶X效果”，所以M經(jīng)理決定直接按標(biāo)準(zhǔn)的XX系統(tǒng)模塊進(jìn)行實施。因此，整個項目是在無合同、無詳細(xì)需求調(diào)研及需求備忘確認(rèn)的情況下展開的。
2、在實施過程中，M經(jīng)理所實施的XX系統(tǒng)主要是按寶X客戶的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品在操作，結(jié)果客戶發(fā)現(xiàn)實施的系統(tǒng)無論在操作習(xí)慣、方便性、客戶體驗等方面都不符合其習(xí)慣和要求，因此要求M經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整。M經(jīng)理迫于客戶和銷售的壓力便根據(jù)客戶的要求全部進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)整以及客戶化開發(fā)。而且由于客戶的規(guī)模比較大，涉及的人員眾多，M經(jīng)理無法判斷哪個客戶人員提出的需求不重要，哪個客戶人員提出的需求重要。為了得到客戶的滿意度，M經(jīng)理決定，不管是哪個客戶人員提出的需求，M經(jīng)理都率領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行修改。
3、項目范圍一再擴大，客戶化需求不斷增加，加上客戶組織機構(gòu)變化(品牌部從百貨公司整體劃撥到倉儲公司)，導(dǎo)致到最后項目交付一再延期，無法得到客戶業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可和確認(rèn)，客戶滿意度也一再下降。
4、 M經(jīng)理一再向公司申請資源，但交付部門領(lǐng)導(dǎo)覺得這個合同本身就是虧了，不愿意再調(diào)配資源。M經(jīng)理絕望了，他覺得這件事他沒辦法完成了，這全是銷售和售前的錯，造成了目前的窘境。在其他人的提醒下，M經(jīng)理才把相關(guān)的信息告訴銷售，并要求銷售介入此項目。在通過銷售與公司高層一系列的溝通、商務(wù)談判，客戶勉強同意進(jìn)行項目驗收。
5、得知此消息的M經(jīng)理松了一口氣，但問題隨即而來，客戶在判斷驗收標(biāo)準(zhǔn)時，出現(xiàn)交付目標(biāo)與客戶目標(biāo)不一致