在一個項目上安置多位項目經(jīng)理經(jīng)常被看成是對那些已經(jīng)偏離正軌的開發(fā)項目的一種解決方案。然而，對一個開發(fā)項目增加管理人員會帶來更多的麻煩，因為新近加入的管理結(jié)構(gòu)會阻礙項目工作的進展。
在一個項目上增加經(jīng)理通常是一個必要的步驟。問題的關(guān)鍵是在增加經(jīng)理時要使用對你的項目起到幫助作用而不是妨礙項目發(fā)展的策略。下面這些建議可以幫助你制定你的管理策略，并給你的項目帶來成功。
建議1：考慮對一個項目增加額外的項目經(jīng)理的價值
當你打算對一個項目增加項目經(jīng)理時，考慮下面的一些問題：
增加的項目經(jīng)理應該在項目中扮演什么角色?
增加的項目經(jīng)理是被委派來負責項目管理任務，還是去完成現(xiàn)有的項目團隊面對的棘手的技術(shù)問題?
誰來管理開發(fā)人員和其他員工?
哪一個經(jīng)理來管理這些額外增加的項目經(jīng)理?
經(jīng)理之間如何進行溝通?
增加更多的管理人員意味著對這個項目加入管理結(jié)構(gòu)，除非對額外的管理層進行系統(tǒng)有序地整合，否則就會出現(xiàn)負面的影響。
建議2：將資深項目經(jīng)理看成良師
項目經(jīng)理與其他的技術(shù)性團隊成員一樣，需要得到同事的支持。這就需要資深的項目經(jīng)理對那些缺乏工作經(jīng)驗的經(jīng)理提供幫助。然而有時候，一個項目經(jīng)理的導師作用并不一定會在項目工作會議的具體內(nèi)容中體現(xiàn)出來。遇到問題的項目經(jīng)理可以在項目工作會議之外與他們的導師進行交流。當項目經(jīng)理受到眾人的關(guān)注時，這樣就可以在項目團隊中保留一些協(xié)調(diào)融洽的氣氛，因為這使得備受壓力的開發(fā)人員不會被更多的經(jīng)理搞得疲憊不堪。
建議3：讓單獨的項目經(jīng)理管理開發(fā)人員
當開發(fā)人員和其他員工被委派以一項工作任務時，如果在項目經(jīng)理之間的溝通不夠有效的話，項目工作的進展就會受到連累。來自多個項目經(jīng)理相互抵觸的工作指示會成為另一種對開發(fā)團隊的折磨。
一些世故的項目團隊成員甚至可能會對多個項目經(jīng)理提出相同的問題，就是為了看看他們是否能得到同樣的答案。
當多個項目經(jīng)理發(fā)出他們的指示時，團隊成員經(jīng)常會掉入下面的陷阱當中：
他們總是會試圖取悅所有的項目經(jīng)理而落下他們的項目工作任務。
他們會聽取那些說了他們想要聽的話的項目經(jīng)理的意見。
他們會聽取那些他們認為對員工最忠誠的項目經(jīng)理的意見，不管項目經(jīng)理是一個朋友，一個可以信任的同事，或是他們的雇主，還是給他們簽發(fā)工時卡的人。
要預防這些潛在的陷阱的關(guān)鍵所在就是讓一個單獨的項目經(jīng)理來管理開發(fā)方面的工作。
建議4：避免"健忘的"項目經(jīng)理
項目經(jīng)理之間糟糕的溝通所造成的另一個影響就是"健忘的"項目管理，意思是說開發(fā)人員和其他員工多次接到同樣的請求，這種模式的溝通會導致：
對項目經(jīng)理的不信任，因為這樣看起來額外的項目經(jīng)理只是在傳達命令和要求，對團隊成員更好地執(zhí)行工作沒有任何幫助。
如果開發(fā)人員被當成小孩子看待的話會給他們帶來煩惱并有損士氣。
不停地將管理角色和負責開發(fā)工作的團隊成員的角色作比較。
由于在項目管理的結(jié)構(gòu)之中溝通交流的缺乏，"健忘的"項目經(jīng)理在團隊中造成了一種不信任或是焦慮的情緒。
建議5：避免"善變的"項目管理
對一個項目增加項目經(jīng)理，當項目經(jīng)理的人數(shù)等于或超過了開發(fā)人員，分析員，技術(shù)作者和委派到項目中的其他團隊成員的人數(shù)時，就會顯現(xiàn)出一種災難性的景象。來自多個項目經(jīng)理的要求會與