項目的獨特性決定了項目經(jīng)理必須是通才型的組織者，他必須“三頭六臂”、“無所不能”。眾所周知，項目經(jīng)理是項目團隊的核心，項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力是確保項目成功的關(guān)鍵因素之一。
項目經(jīng)理作為企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的一部分，他們在組織中由于所處的層級地位不同、承擔(dān)的職責(zé)不同，或由于所承擔(dān)的項目規(guī)模和重要性不同、企業(yè)對他的目標(biāo)期望不同等，企業(yè)對項目經(jīng)理素質(zhì)和能力要求的側(cè)重點自然也就不同。換句話說，企業(yè)及其利益相關(guān)方對項目經(jīng)理的“角色期望”不同，其崗位勝任力和績效評價標(biāo)準(zhǔn)也是不同的。因此，項目經(jīng)理的工作績效評價在很大程度上取決于他對自身“角色期望”的滿足程度?！ ?/span>
為此，項目經(jīng)理應(yīng)有良好的角色認知能力。同時，項目經(jīng)理對于項目的全盤掌控性也決定了項目經(jīng)理的角色是多元的，這就要求項目經(jīng)理必須在多元的角色中審時度勢地識別出其中的輕重緩急，了解職業(yè)生涯不同時期的角色關(guān)系及其發(fā)展方向，掌握多元角色間的平衡能力。通常，一名基層項目經(jīng)理在向高層項目經(jīng)理攀升過程中，要逐次遞進地完成三種角色的平衡與蛻變。
1、工程師與管理者角色的平衡
一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理往往需要三方面的知識：通用的一般管理知識、項目管理特有的知識和技術(shù)以及特定項目領(lǐng)域的技術(shù)知識。因此，很多項目經(jīng)理最初是以項目技術(shù)人員的身份參與到一個一個的項目中，通過“干中學(xué)”、“師傅帶徒弟”的方式，從他們的項目經(jīng)理那里學(xué)習(xí)到項目管理的技術(shù)和方法，一步步地逐漸在項目中脫穎而出，進而被提拔到項目經(jīng)理的崗位上，成為一名獨立運作的項目管理人員。
這些新任項目經(jīng)理囿于長期一線工作的習(xí)慣，往往工程師的思維會多過管理者的思維，他們對項目的關(guān)注點更多地偏重于具體的實施技術(shù)和方法。但是，隨著他們所負責(zé)的項目規(guī)模越來越大，所承擔(dān)的項目任務(wù)越來越重要，他們在組織層級中的地位越來越高，原先的工程師思維就會與現(xiàn)有的地位和職責(zé)不匹配。如何從長期養(yǎng)成的工程師思維轉(zhuǎn)向更多的管理者思維，從對項目管理具體工具和方法的關(guān)注轉(zhuǎn)向?qū)椖恐卫怼㈨椖坷嫦嚓P(guān)方管理、項目社會責(zé)任等的思考，成為了他們能否成長為優(yōu)秀的中高層項目管理者的關(guān)鍵。
因此，新任項目經(jīng)理要有強烈的角色變化感受度，要根據(jù)項目的重要性、規(guī)模、對公司的價值以及自身在公司中的層級地位來平衡好“技術(shù)”和“管理”兩桿秤，最終完成工程師思維向管理者思維的蛻變。
2、利潤追逐者與社會影響力角色的平衡
項目經(jīng)理作為企業(yè)的職業(yè)管理人員，必須完成受托人的經(jīng)濟目標(biāo)，因此追逐利潤、為企業(yè)和利益相關(guān)方創(chuàng)造財富是項目經(jīng)理的一項核心工作和重要績效考核指標(biāo)。但是，作為企業(yè)社會責(zé)任的具體載體，項目經(jīng)理的工作及其工作成果會給個人和企業(yè)帶來一定的商譽和聲譽，長期累積的結(jié)果會給項目經(jīng)理及所在企業(yè)帶來行業(yè)影響力，乃至社會影響力?！ ?/span>
作為非經(jīng)濟利益的社會情感財富，強大的社會影響力對項目經(jīng)理和企業(yè)都是雙刃劍：一方面，它會正向反哺項目經(jīng)理和企業(yè)很多的機會和便利，使他們更容易地得到社會的信任，從利益相關(guān)方處獲得更多的資源和支持;另一方面，也使項目經(jīng)理和企業(yè)的一舉一動時刻暴露在行業(yè)、公眾的視野中，所謂“樹大招風(fēng)”、“槍打出頭鳥”，項目經(jīng)理和企業(yè)的任何不當(dāng)行為都會很快被業(yè)內(nèi)甚至整個社會所知悉，輕則遭受同行的鄙視、唾棄和排斥，重則使項目經(jīng)理和企業(yè)名譽掃地，甚至帶來滅頂之災(zāi)?！ ?/span>
因此，項目經(jīng)理在每個項目的規(guī)劃和實施中既要考慮經(jīng)濟利益，更要顧及非經(jīng)濟利益