當(dāng)前全面推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制，以項目為單元提升整體的管理水平已經(jīng)成為行業(yè)的熱點。項目負(fù)責(zé)制，作為推進(jìn)工作的有效機制，已經(jīng)被用于各行各業(yè)的各個領(lǐng)域，作為以項目為基本運作單元的勘察設(shè)計行業(yè)，也不例外。但縱觀整個勘察設(shè)計行業(yè)，除了電力、化工石化等工業(yè)類設(shè)計單位外，其他單位在項目負(fù)責(zé)制的推進(jìn)方面并不理想。
除了客觀上項目簡單、時間周期短等因素外，更有主觀方面的對項目管理不重視、缺乏相關(guān)管理能力等因素如何推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制，筆者結(jié)合當(dāng)前幾個項目的推進(jìn)情況，談一點自己的感受。
1、明確項目負(fù)責(zé)制的定義和范圍是推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制的前提。
勘察設(shè)計行業(yè)的內(nèi)部管理主要包括經(jīng)營和生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)，項目負(fù)責(zé)制是項目全生命周期負(fù)責(zé)還是僅僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這是首要前提。目前行業(yè)內(nèi)除了個別的行業(yè)與單位外，尚未實現(xiàn)項目全生命周期的管理，往往是經(jīng)營與生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫鉤，經(jīng)營由專門的部門或人員負(fù)責(zé)，僅僅是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)推行項目負(fù)責(zé)制。還有一個前提就是推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制是否要負(fù)責(zé)收款。筆者也聽到過一些單位項目負(fù)責(zé)人諸多的說法，如“我只要把項目做好，收款不是我的事情”等等的說辭，歸根結(jié)底，還是沒有充分的市場意識，思維仍舊停留在傳統(tǒng)的技術(shù)思維模式下。在目前的競爭態(tài)勢下，沒有商務(wù)的意識和能力，沒有收款的能力，如何能做好項目?另外的現(xiàn)實問題是能收到款才代表項目滿足業(yè)主的要求，僅僅是提交項目報告與方案，殊不知離客戶的需求仍有非常大的差距。
2、擁有合格的項目經(jīng)理隊伍是推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制成敗的關(guān)鍵。
項目負(fù)責(zé)制的關(guān)鍵在項目經(jīng)理，如何能夠培養(yǎng)、使用和管理好項目經(jīng)理隊伍是對每家單位的考驗。項目經(jīng)理之所有難以培養(yǎng)，關(guān)鍵在于對項目經(jīng)理的能力素質(zhì)要求高，具備專業(yè)技術(shù)水平僅僅是門檻，更重要的要具有全局意識、管理能力和協(xié)調(diào)能力，既能滿足甲方的要求和訴求，又能協(xié)調(diào)內(nèi)部的專業(yè)配合與溝通，既能引導(dǎo)技術(shù)的先進(jìn)性，又能體現(xiàn)方案的經(jīng)濟性，這樣的人才與勘察設(shè)計單位傳統(tǒng)的技術(shù)導(dǎo)向、專家思維格格不入，在這樣的環(huán)境下自然難以培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理，加之勘察設(shè)計單位在項目經(jīng)理隊伍培養(yǎng)方面的經(jīng)驗和機制不健全，更讓項目經(jīng)理隊伍建設(shè)成為影響項目負(fù)責(zé)制推進(jìn)的桎梏所在。
3、完善的項目管理機制是推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制的保障。
傳統(tǒng)的勘察設(shè)計單位更多的是院所式思維，以包代管的模式，對項目的管理更多的是下放到業(yè)務(wù)部門，采取松散式管理，這種方式下，項目管理的好壞更多是取決于部門負(fù)責(zé)人的管理意識和管理能力，對項目運作的風(fēng)險極大。推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制，就需要從項目的前期策劃、項目團(tuán)隊的配置、項目的進(jìn)度、項目的成本、項目質(zhì)量、客戶負(fù)責(zé)、分包管理等等諸多方面建章立制，確保所有的項目能夠根據(jù)一套規(guī)則和程序來運作，不至于在項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在缺失。此外，為提升管理效率，對項目進(jìn)行分類分級，對不同類型的項目設(shè)置不同的管理規(guī)則與程序，也是需要面對的現(xiàn)實問題，項目管理制度需要在規(guī)范性與效率之間取得平衡。
4、完善的分配機制是推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制落地的核心。
能否以項目為單元進(jìn)行分配，建立權(quán)責(zé)利相匹配的利益分配機制，是調(diào)動人員積極性，推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制的核心所在。現(xiàn)實情況往往是項目負(fù)責(zé)人僅僅有事權(quán)而沒有財權(quán)，也就是僅僅具有調(diào)動和協(xié)調(diào)工作的責(zé)任，而沒有考核評價的權(quán)利，導(dǎo)致項目協(xié)調(diào)不力，更難以保障項目的整體進(jìn)度和質(zhì)量。要推行項目負(fù)責(zé)制，一定要建立以項目為單元的分配機制，員工的收入一定是來源于項目，
由項目進(jìn)行分配，而不是通過部門再進(jìn)行統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，項目負(fù)責(zé)人一定要具有分配的權(quán)利。此外，完善分配機制更需要關(guān)注項目運營的好壞，控制好資源投入，特別是人員的投入，管理好項目成本，以項目的利潤和收益作為評判項目好壞的核心標(biāo)準(zhǔn)。
推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制是熱點，也是難點，但不管再難再麻煩，抓住項目負(fù)責(zé)制的本質(zhì)與關(guān)鍵，需要的不僅僅是機制和模式的調(diào)整，更重要的是觀念與理念的進(jìn)步，有序推進(jìn)項目管理的落地，相信結(jié)果一定不會差。