我最近被公司任命為項目經(jīng)理，負責一個重要但不緊急的項目實施。我召集大家開啟動會時，說了很多謙虛的話，也請大家一起為做好項目出主意，一起來承擔責任，會議開的比較沉悶。公司項目管理部為我配備了7位項目成員。這些項目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。
項目開始以后，項目成員一有問題就去找我給出意見。同時，我為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行，其實有些問題項目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后攻擊的借口。
所以他們一有問題就找經(jīng)理，即使我的做法也不全對，但成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因為他們認為我是按你說的做的，有問題你經(jīng)理負責。團隊成員之間一團和氣，“找經(jīng)理去”、“我們聽你的”成為了該項目團隊的口頭禪。但隨著時間的推移，這個貌似祥和和團結(jié)的團隊在進度上很快出現(xiàn)了問題。該項目由“重要但不緊急的項目”變成了“重要而且緊急的項目”。
現(xiàn)在，我感到非常的沮喪，想要扭轉(zhuǎn)這樣的局面，如何改善才能解決這個問題? 如何管理不緊急的項目?
分析1：優(yōu)化人力資源的管理
可能某些信息了解不準確，只是個人意見。首先不緊急的項目可能并不是真的不緊急，只是有很多準備工作還沒提前考慮到。項目最重要的是前期準備，需要重視計劃的全面性和重要性。其次，團隊成員一有事就問你，有可能由兩個原因造成，一個是責任分工不明確(尤其是上下級)，每個團隊成員都必須清楚的了解自己的崗位職責和工作權(quán)限。二是項目經(jīng)理的教練作用，如果你希望項目按照你的期望發(fā)展，就需要項目成員能按照你的思路去做一些判斷和分析。發(fā)揮好教練作用，準確傳遞給團隊成員你的想法和思路。(個人感覺這個很重要，工作經(jīng)歷中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導在干下屬的活，吃力不討好的做法)
分析2：制定任務優(yōu)先級
我也是新上任的項目經(jīng)理，剛接手，所以同樣負責著不是特別緊急的項目。公司有多個項目，共有兩名項目經(jīng)理。我會找另一名項目經(jīng)理討論項目的優(yōu)先級，以及項目下的子任務，有些項目是緊急但是子任務耗時過長，可以暫緩。召集相關(guān)人員召開項目管理例會，最終來確定各個項目及子任務的優(yōu)先級，以及要求完成時間。
分析3：分清階段-職責分明-有效推進
七名項目成員，具體的職責是什么?他們的特長是什么?我覺得項目經(jīng)理應該清楚的。然后是將項目進行階段劃分，目前是不是策劃階段?那么策劃階段要做什么事?然后根據(jù)職責分工，明確到人。然后要注重工作程序的建立，這樣才能保證一些工作就應該是組員之間的溝通確定，最后拍板的是經(jīng)理。因為時間充裕，一些頂層設(shè)計的工作可做的扎實一點。
分析4：清楚定義責任矩陣
項目經(jīng)理在整個團隊中的主要責任是做整合，而不是一直去做決策。 針對該情形， 屬于在項目啟動和規(guī)劃階段沒有定義好人力資源管理計劃的狀況，在規(guī)劃階段需要清楚的定義好RAM/RACI矩陣，避免出現(xiàn)此類有問題都來找項目經(jīng)理的“踢皮球”狀況。
分析5：項目資源問題
1、作為項目經(jīng)理你在你們公司的權(quán)利有哪些你要了解清楚。
2、你們公司的組織結(jié)構(gòu)是弱矩陣還是強矩陣，你要分清楚。
3、項目資源表和項目進度計劃，項目資源日歷，項目里程碑得有。
4、采用項目管理軟件，任何事情全部有記錄，不要口頭說，沒用。
5、定期開項目組會議，匯報階段成果，現(xiàn)在情況，下一步計劃。
分析6： 一支優(yōu)秀的團隊不懼怕任何項目
首先，我覺得應該要覺得是團隊的問題，團隊組建初期本應
處于動蕩期，但是你為了表面的祥和潛意識的做出壓抑了團隊這種沖突和矛盾的行為。 組建團隊之處，沖突避免不了，我們要歡迎這種沖突，因為經(jīng)歷這個階段我們團隊人員才能互相了解互相理解，才能磨合，才會發(fā)揮團隊力量和價值。 多鼓勵討論和頭腦風暴，讓成員之間多溝通交流，決定可以留給項目經(jīng)理，但是團隊討論這環(huán)境不能忽略，不是為了決定而是為了成員的磨合還有對項目的理解。