項目經(jīng)理管理覆蓋項目的全部工作，是一個完整的系統(tǒng)。擁有領(lǐng)導(dǎo)、影響組織和個人、信息溝通、談判、解決問題等五個方面的管理技能才能當(dāng)好項目經(jīng)理。自身具有德、識、能、知和體五個方面良好素質(zhì);同時又明確項目經(jīng)理的職責(zé)、工作原則和主要任務(wù)的人，那么怎樣才能真正當(dāng)好項目經(jīng)理呢?
一、真正理解“一把手工程”
ERP項目的實施是一把手工程，這是公認(rèn)的準(zhǔn)則。很多項目在實施前期都強調(diào)“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理thldl.org.cn應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應(yīng)該定期地(一般為一個月)或在某項小的項目結(jié)束時將階段總結(jié)呈遞給“一把手”，并且進(jìn)行簡短的交流，聽取“一把手”對于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。
二、不要吝惜在培訓(xùn)上花的時間，進(jìn)行二次、三次培訓(xùn)都不為過。
培訓(xùn)是項目實施的一個重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位(特別是大型國營單位)的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進(jìn)行培訓(xùn)時，應(yīng)該分層次、分階段的進(jìn)行培訓(xùn)，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓(xùn)應(yīng)貫穿于項目的始終，并且應(yīng)做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税伞钡认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。
三、進(jìn)行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。
不管是培訓(xùn)還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎(chǔ)上，否則即使你的方法再好，也不可能達(dá)到良好的效果。所以在實施之前，應(yīng)該進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，并且進(jìn)行多角度的原型測試，在項目小組(包括ERP單位方)同意的基礎(chǔ)上，才進(jìn)行實施和培訓(xùn)等計劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實施過程中進(jìn)行方案改變等情況的發(fā)生。
四、合理的降低客戶的需求
任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應(yīng)該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務(wù)流程，結(jié)果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責(zé)。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。
由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營管理中總會有一些具有自己特色的東西，做一個具有個人特色的項目經(jīng)理，但是，企業(yè)難于在短時間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實施的變通。當(dāng)然，應(yīng)該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規(guī)和慣例，這是最好的結(jié)果。
在項目的實施過程中，項目經(jīng)理不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實施方法了，企業(yè)實施ERP也就不需要咨詢了。
對待客戶需求方面也應(yīng)該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應(yīng)該是在解決了
百分之八十以上的基礎(chǔ)上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎(chǔ)上，對于客戶的一些特殊需求不預(yù)滿足或解決。