PMO顧問正與一客戶一起共事來開發(fā)項目管理流程，這些項目大量地依賴外包。 一般在IT企業(yè)管理外包項目和平衡責任交付中通常會出現(xiàn)項目管理挑戰(zhàn)。在整個產(chǎn)品組合中了解具體的角色和整體的問責迅速成為一個混亂的根源。每一個項目涉及啟動該項目啟動、定義問題、跟著報價申請單流程來評估、獲得以及實施解決方案。
對于每一項實施，執(zhí)行供應(yīng)商都會在提供技術(shù)資源之外還提供工程管理人員來交付該工程。該客戶同樣也配備了項目管理者來實施該工程。該形勢對組織和支持的PMO引起了許多問題。下面是一些問題，如果您正處于相似的形勢中，您可能也會遇到這些問題，與之一起的還有關(guān)于我對解決這些復(fù)雜問題的建議。
項目范圍說明書和工作說明書 (SOW)的可交付性對于內(nèi)包和外包的工程有何不同?誰應(yīng)為完成這些交付負責?
在一項單純的內(nèi)購項目中，項目管理者開發(fā)項目章程、范圍說明書以及支持的工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)。在外包項目中一般要開發(fā) SOW 來交付WBS的一部分或整個的項目。在外包時SOW包含具體的可交付性，執(zhí)行供應(yīng)商將制定包括假設(shè)、約束以及期望的服務(wù)水平的協(xié)議。
執(zhí)行供應(yīng)商將會進行SOW的談判，但是最終公司的項目管理者需要擁有這些可交付性。某些情況下，項目章程、范圍說明書、WBS以及其他的項目可交付成果可能要作為執(zhí)行供應(yīng)商提供的SOW的一部分。在該情況下公司的項目管理者仍然需要協(xié)調(diào)和提供對這些項目可交付成果的總體批準。
誰持有開發(fā)和管理工程計劃?
關(guān)于這個問題，我聽到了很多爭論。在我所工作的外包項目中我管理綜合項目的計劃表，在外包的供應(yīng)商在管理整個的項目計劃的地方我一直都在項目中。有些項目團隊，內(nèi)、外部都有，拒絕提供詳細的計劃表而只是依靠時間表。其他的項目團隊想要公用資源池的徹底綜合的日程表。
我偏向于與供應(yīng)商一起共同地開發(fā)綜合項目計劃表，這樣關(guān)鍵的時間表、檢查點、核心可交付成果以及企業(yè)項目管理流程就可以得到支持。供應(yīng)商可以詳述他們具體的工程任務(wù)來交付承包工程。每周我們進行綜合進度計劃的審查，這樣每個人就掌握了工程的透明度和開放式通信。
如果我外包項目，我會依靠供應(yīng)商的項目管理人員來交付和管理項目的技術(shù)性細節(jié)。作為一名客戶端項目管理者，我仍然要負責對外包的可交付成果整合公司。與供應(yīng)商建立信賴和透明度以及展示靈活性是很重要的。這些都是通過一起共事而不是“將項目扔到墻外”同時期望供應(yīng)商交付所有的工作來形成的。
工資單供應(yīng)商可能會同意為公司處理工資單問題，甚至向既有舊系統(tǒng)提供新界面;然而這是客戶端項目管理者的工作來確保既有舊系統(tǒng)能夠支持新變化，與下游系統(tǒng)進行溝通，以及提供適當?shù)慕M織變革管理。供應(yīng)商仍然可以幫助處理這些技術(shù)性細節(jié)，但是您不可能外包領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
誰為該項目負責?公司還是執(zhí)行供應(yīng)商?
供應(yīng)商為在SOW 中鑒定的可交付成果負責。當與供應(yīng)商有良好的工作關(guān)系時，雙方在范圍和責任方面都將是靈活的。當出現(xiàn)合同糾紛時，雙方都需遵守合同中的文字。供應(yīng)商也許為具體的可交付成果負責，但是最終還是客戶端項目管理者來負責交付項目。
項目產(chǎn)生于業(yè)務(wù)需要。企業(yè)業(yè)務(wù)消費者依靠項目管理者來交付項目。如果項目管理者選擇外包該項交付，其仍然要為業(yè)務(wù)消費者和頗大的投資負責。當項目變得艱難時，很容易就說出“這是供應(yīng)商的問題”，但是作為有效的項目管理者，我們需要幫助供應(yīng)商成功。
項目管理類產(chǎn)出和可交付性成果如何改變來采取外包的方法?
核心的項目