管理企業(yè)“先人后事”的理念，與項目管理思想中首先確定恰當(dāng)、可得的資源狀況，在具體資源配置的基礎(chǔ)上再制定出更為可靠的項目計劃的思路是一致的。有一本曾經(jīng)很火的管理學(xué)暢銷書——《從優(yōu)秀到卓越》，書中提到了一個觀點：先人后事。所謂“先人后事”，就是“把合適的人請上車，讓大家各就各位，先讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。”
管理企業(yè)，永遠要先選擇優(yōu)秀的人才，并將這些優(yōu)秀的人才安置到合適的崗位，以便讓他們能充分發(fā)揮自己的價值。同時，還要及時將那些能力、價值觀不合適的人清理出去，這樣企業(yè)才能獲得成功。那種不顧資源制約，全靠想當(dāng)然，一味“拍腦袋”定計劃的簡單粗暴方式，顯然不會得到好的結(jié)果。這個道理表面看起來很簡單，但在實際工作中卻往往很容易被人們忽略，甚至?xí)o項目的推進造成嚴(yán)重的障礙。
1、找正確的人
很多項目經(jīng)理可能都有類似的體會：在實施項目的過程中，分派工作任務(wù)經(jīng)常是一件令人頭疼的事。原本應(yīng)該某人/某部門承擔(dān)的工作，找到他們時， 卻總遭到各種推辭、拒絕。比如“我實在忙不過來了”“其他工作更緊張，現(xiàn)在顧不上這個”等。面對這些或硬或軟的“釘子”，項目經(jīng)理總會有一種“求人辦事”的尷尬!
既然是求人辦事，為了達到目的，提出要求時就得說好話、賠笑臉，可心里卻又往往憤憤不平：“本來就應(yīng)該是你做的事兒，還得我求著你干!”而被要求的人也會左右為難：如果答應(yīng)，自己已經(jīng)忙得不可開交了;如果不答應(yīng)，且不說項目經(jīng)理的態(tài)度誠懇，主要是這事兒跟自己脫不了干系。在這種情況下，工作被執(zhí)行的效果可想而知!
為什么會出現(xiàn)這種令人尷尬的情況呢?從表面看，無外乎兩個原因：一是資源不足，二是項目經(jīng)理的權(quán)力不夠。試想，如果組織、團隊的資源充足，每個人都能有條不紊地做自己該做的事，或者項目經(jīng)理的權(quán)力夠大，分配任務(wù)時說一不二，項目工作的推進自然會流暢很多。
然而問題在于，這兩個原因與其說是“問題”，不如說是“制約”條件。一方面，一個團隊可用的資源是有限的，多數(shù)團隊成員可能都要同時承擔(dān)若干個項目的工作。因此，大多數(shù)項目都要在這種資源有限，甚至資源不足的情況下實施。另一方面，由于項目經(jīng)理一般不具有更高的行政職務(wù)，從而缺乏更充分的實際權(quán)力!有了這兩個“無解”的問題，難道項目經(jīng)理只能靠“求人辦事”的方式，靠“個人魅力”才能讓工作推進嗎?
其實，問題的真正癥結(jié)就在于沒有做到“先人后事”。被組建的項目團隊中，沒有將全部成員納入團隊的范疇。項目經(jīng)理在組建團隊的時候，首先想到的往往是那些相對少數(shù)的，“最重要”“最核心”的團隊成員。他們可能得到了更正式的邀請加入團隊，是名正言順的項目骨干。他們接受并完成項目經(jīng)理分派的任務(wù)，支持項目經(jīng)理的工作，是項目經(jīng)理的左膀右臂和“智囊團”，承擔(dān)著項目活動中最重要、最核心的任務(wù)，為項目目標(biāo)的達成做出了重要的貢獻。
但是，這些核心團隊成員并不是項目團隊的整體和全部，因為在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，還有相當(dāng)數(shù)量的工作需要其他人，也許是更多的人來協(xié)助完成。這些工作在難度上也許不算大，卻是項目范圍不可或缺的一部分。由于項目經(jīng)理事前并沒有將這部分工作的承擔(dān)者納入自己的團隊，這些人自然也不會認為自己對這些工作負有更多的責(zé)任。
當(dāng)項目經(jīng)理需要他們完成相應(yīng)任務(wù)的時候，自然就少了幾分給自己的核心團隊成員分派工作時的理直氣壯。而這些所謂“編外”人員在面對項目經(jīng)理提出的要求時，不但不會有太多的責(zé)任感，反而會把這些原本應(yīng)該承擔(dān)的工作看作“額外的”麻煩、干擾。雖經(jīng)項目經(jīng)理反復(fù)催