在紙上畫一個等邊三角形。在各個邊上標(biāo)上時間、質(zhì)量、成本。我們會看到，任何一方的移動必定帶動其他的變形。這個三角形中間又是什么呢?是范圍管理，也就是項目范圍。這個三角也就是我們常說的“項目管理三角形”。工期緊，活兒只能湊合了;超支，趕緊砍內(nèi)容，別弄那么多;資源有限，人手奇缺，往后拖吧。這就是我們身邊項目運作時常發(fā)生的狀況。
小高為了取悅新認(rèn)識的女朋友，精心設(shè)計了歐洲8日游，旅游花光了他多年的積蓄，旅游結(jié)束后，他再也沒有財力去繼續(xù)下一步的發(fā)展了。用項目管理的話說，這就是不計成本的惡果。
過了一段時間后，他又?jǐn)€了一些錢，這次他不和新女朋友旅游了，他請這個姑娘看了場電影—《第一滴血》?？赐旰?，女朋友覺得小高有暴力傾向，又分手了。這一次，小高敗在不講質(zhì)量。
第三次，小高知道女孩子一般喜歡看歌舞劇，他準(zhǔn)備請第三個女朋友去看半年后才上演的《天鵝湖》，戰(zhàn)線一直拉著，女朋友愛上了別人——時間拖得太久了。
這個比喻形象地說明了項目管理中的難題：如何平衡時間、成本、質(zhì)量三要素之間的關(guān)系?
一般來說，管理者都希望項目完成的時間要快，完成的成本要低，完成后的質(zhì)量要好?？墒沁@三個要素是彼此互斥的。能夠完美做到以上三個要素的項目，少之又少。上世紀(jì)60年代初，肯尼迪總統(tǒng)下令要十年內(nèi)把人送上月球，并安全帶回來。這個龐大的計劃，要快，必須趕在前蘇聯(lián)之前完成;要好，絕不能出現(xiàn)任何差錯;并且在預(yù)算上有限制。
結(jié)果，在各方為這個項目大開綠燈之后，美國果真搶先把人類送上月球，并平安帶了回來。當(dāng)然，我們平常的項目不可能集所有人力、物力、財力等所有資源，并且得到至高無上的尚方寶劍。
因此，在一般的項目上，這三個要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。要兼顧的難度，會按照幾何級數(shù)上升。這樣一個三角難題，我們怎么去解呢?可以試著從兩方面著手。
第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。
什么是好項目?一般來說，項目的結(jié)果使企業(yè)的收入增加、支出減少、服務(wù)加強，就是好項目。那么，什么是“快”?在項目管理上，時間是絕對的。項目經(jīng)理最容易犯的錯誤，就是在完工日期的預(yù)測上，為了討好上司而盡量樂觀。同時，他們總用歷史數(shù)據(jù)或別人的經(jīng)驗影響自己的預(yù)測，也使得項目工期的變化比較大。
要達(dá)到預(yù)期完工的要求，項目經(jīng)理要把一個規(guī)模大、時間長的項目，分成不同的階段完成。在每個階段，又要根據(jù)每階段不同的重點分別來做完工預(yù)測。工程分得越細(xì)，預(yù)測的準(zhǔn)確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳?shù)挠媱澓头治觥?/span>
至于什么是“省”?當(dāng)然，省錢不是項目管理中最重要的目的。一個項目該花多少錢，是早就算出來的。一般來說，如果實際的花費和預(yù)估的花費差別在30%以內(nèi)，是能接受的范圍;超過30%，預(yù)算有問題。項目經(jīng)理在預(yù)算方面遭受的壓力，比什么都大，因此，在做預(yù)算的時候，必須面對現(xiàn)實，而且一定要掌握一個原則—項目的“漲價”必不可少，做預(yù)算時打出點富余是正經(jīng)。
項目經(jīng)理要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解項目沖突的基本原因;
第二，重新確認(rèn)項目的目的;
第三，了解項目現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況;
第四，尋求可行的其它方法;
第五，選擇最佳的其他方法;
第六，重新策劃項目計劃。
很多時候，由于外在和內(nèi)在的壓力，取舍是免不了的。三個要素互相制約，找準(zhǔn)一個平衡點，才能讓三者平衡。