作為一個項目負責人，一定要清楚這個工作最要緊的，就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的。項目負責人最忌諱的就是有完美主義傾向，尤其是從做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。
項目前期階段是一個項目最重要的階段。項目負責人在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地從各個方面了解項目的情況。
1.這個項目是什么項目?具體做什么事情?是誰提出來的?目的是解決什么問題?
項目前期對工程情況了解得越詳細，工作做得越細致，后面的“驚訝”就越少，項目的風險就越小。
2.這個項目牽涉哪些相關方?如投資方、建設方、項目建成后的運營管理方、技術(shù)監(jiān)督方等。
項目負責人需要了解每個相關方對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個相關方對這個項目的看法和期望，可以讓你在做項目中碰到問題的時候，就每件事情具體分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。
沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目負責人是一定要記住的。
3. 基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司對這個項目的看法。
首先是高層領導是否重視，這個決定了在你需要資金、人力等資源支持的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是支持的，但需要你做的是，了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是只想賺點錢?是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事。
公司領導(尤其是高層領導)對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略目標，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響。
4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。
首先，是時間?，F(xiàn)在市場競爭非常激烈，有一些項目會要求在幾乎不可能完成的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃時要充分考慮。
其次，是人員。根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。
最后，是一些設備的準備。項目所需大件關鍵設備生產(chǎn)周期很長，所以要盡早訂貨，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間。
5.是到了做總體計劃的時間了嗎?不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃前，你還需要和你的領導與客戶充分溝通資源的問題。
因為很多資源是不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目負責人不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。
6.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。
很多項目負責人都沒有自己選擇組員的權(quán)力。那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求。
7. 做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。
這里要強調(diào)一點：完成一
個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。
有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采用那種新技術(shù)，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因
為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。
首先找?guī)讉€關鍵組員，如給排水專業(yè)工程師、暖通專業(yè)工程師、電氣專業(yè)工程師、土建專業(yè)工程師、資料員等，研究一下如何來完成這個項目，如項目可以分成幾個單項工程?每個單項工程又可分為幾個重要的工程節(jié)點。
8.現(xiàn)在你要面對三群人。
你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么，準備這些事情將是你的主要工作。