項目的資源計劃是項目決定獲取何種資源、從何處獲取、如何使用以及何時和如何解散資源的過程。這涉及項目進(jìn)度、成本和使用備選資源之間的權(quán)衡。管理資源約束是項目進(jìn)度管控過程中不可忽視的重要問題。
項目經(jīng)理的重要職能就是監(jiān)控項目執(zhí)行過程中資源的使用和績效。項目經(jīng)理都希望項目組成員是一些“牛人”，這些“牛人”確實能對項目的效率產(chǎn)生重要的作用。但在一個企業(yè)中，牛人的個數(shù)是有限的，他們很難完全歸某個項目所有。他們經(jīng)常被迫在多個項目中充當(dāng)救火隊員或清潔工的角色。
例如：某公司有三個項目A、B、C在同時運作，現(xiàn)在遇到一個糟糕的局面：這三個項目都需要公司牛人陳達(dá)才能完成，而且均需要陳達(dá)為其工作10天，更麻煩的是找不到任何替代資源。
針對這個情況，目前有以下三種安排：
1. 第一種“安排”
即：將陳達(dá)的一天時間均分為三份，每份為8個小時。這其實算不上是安排，只能算是A、B、C三個項目的期望，這將導(dǎo)致牛人陳達(dá)每天24小時的工作量，顯然這是不可行也絕不可能的，更是沒有人性的安排。
2. 第二種安排
如果公司設(shè)有組織級項目管理的項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)這種專門機(jī)構(gòu)，PMO可以依據(jù)組織戰(zhàn)略基于可“明示”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)先級排序。假如排序為A-B-C，則可以最先考慮A項目，保證其按時完成，B、C項目延期10天;之后進(jìn)行B項目，保證其能完成，C項目再次延期10天(即共延期20天);最后再進(jìn)行C項目的工作。當(dāng)然最后結(jié)果是：A項目按時完成、B項目拖期10天、C項目拖期20天。
那么，問題來了，PMO作為常設(shè)機(jī)構(gòu)于國內(nèi)企業(yè)尚不普遍，即便常設(shè)也往往僅處于支持性PMO層次，更沒有明確的項目優(yōu)先級評價標(biāo)準(zhǔn)。
最后的結(jié)果，往往是由老板來確定優(yōu)先級順序。假如老板給出的排序為A-B-C，試想B和C的項目經(jīng)理會作何感想?自己或自己的項目“不重要”——這是他們的感受(特別是C項目的項目經(jīng)理)，其項目及其團(tuán)隊的狀況可想而知。更有甚者，如果此二人將老板的安排“悄悄”通知客戶，接下來會發(fā)生什么呢?也許老板的電話正在響起。
這種由某個高管確定項目優(yōu)先級的方式，就是常見的中國特色“一把手工程”?！耙话咽止こ獭睆娬{(diào)了高管的重要性和他們的責(zé)任，也會因為缺乏管理程序而造成“無事不需一把手”的情況。
3. 第三種安排
這三個項目的項目經(jīng)理均向公司管理層極力呼吁要優(yōu)先將牛人給其負(fù)責(zé)的項目使用，互不相讓。眾所周知，“會哭的孩子有奶吃”。經(jīng)過“研究”，管理層只好安排牛人到這三個項目輪流工作。即：
①項目A工作5天;
②在項目B工作5天;
③在項目C工作5天;
?、茉仝s到項目A“滅火”5天，完成項目A的工作;
⑤再趕到項目B“滅火”5天，完成項目B的工作;
⑥再趕到項目C“滅火”5天，完成項目C的工作。
經(jīng)過“管理”后的結(jié)果：A項目拖期10天，B項目拖期15天，C項目拖期20天。項目“牛人”的時間分散使用，造成三個項目工期均拖延。
分析：
A項目：若按第二種安排，則按時完成項目，而按第三種安排，則延期10天。結(jié)果：變壞!
B項目：若按第二種安排，則延期10天完成，而按第三種安排，則延期15天。結(jié)果：變壞!
C項目：若按第二種安排，則延期20天完成，而按第三種安排，則依舊延期
20天，結(jié)果：不見好!
管理總是在“可行”與“合理”之間做選擇。如果公司設(shè)有有效的PMO同時又有穩(wěn)定的組織戰(zhàn)略，該問題自然就不存在。經(jīng)過對比，如果工作優(yōu)先級排序、領(lǐng)導(dǎo)未管理時三個項目是有好有壞，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)管理后三個項目都變壞了——正所謂“不患寡患不均”吧!
第二種安排“合理”，但由于容易導(dǎo)致組織穩(wěn)定性問題，是不“可行”的;
第三種安排不“合理”，但是“可行”的。當(dāng)然，這都是因為組織架構(gòu)和組織級項目管理的缺陷在項目上的反映。