項目管理PM和PMP名詞和概念在中國經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)被廣泛傳播，也漸漸成為公司管理層或媒體炒作得炙手可熱的話題，花費在培訓(xùn)、教育、認(rèn)證等方面的資金也不少了，而中國的企業(yè)確很少有成功的項目化管理案例，其中很重要的原因是：中國的企業(yè)基本是職能型的組織結(jié)構(gòu)，很難在短時間內(nèi)進(jìn)行改變，真正實施項目化管理還有很大難度，即使是獲獎的項目也還是存在不少問題，真正體現(xiàn)項目三要素時間、質(zhì)量和資源最合理配置的還很少看到。
所謂的項目管理推行也僅僅停留在項目管理的表面，根本沒有達(dá)到精細(xì)化的要求，就算是長期進(jìn)行項目管理的建筑行業(yè)也少有做得好的案例。
一、職能型組織不利于項目管理
組織機(jī)構(gòu)作為項目管理的組織保證，對項目的成敗起著決定性的作用，因為組織結(jié)構(gòu)是項目管理的骨架，它擔(dān)負(fù)著溝通信息，下達(dá)指令、協(xié)調(diào)矛盾、統(tǒng)一步調(diào)，組織運轉(zhuǎn)和決策的重任。在職能型組織中推行項目化管理，通常是組建一支跨部門、跨企業(yè)的團(tuán)隊，叫作“虛擬團(tuán)隊”。而“虛擬團(tuán)隊”的成員往往有很多是兼職的，項目負(fù)責(zé)人的權(quán)力是有的，但人員往往是職能經(jīng)理所管，經(jīng)常會發(fā)生沖突，而且不能有效地達(dá)成目標(biāo)，除非是“一把手工程”項目才能較好地達(dá)成目標(biāo)。所以，項目管理不能成為廣泛而有效的經(jīng)常性行為。推行項目化管理的有效組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是矩陣型組織機(jī)構(gòu)。
二、矩陣型組織適合項目管理
國外眾多著名企業(yè)已經(jīng)較好地運作矩陣型組織機(jī)構(gòu)，矩陣型組織是職能型組織和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合體，它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，也保留了職能性組織結(jié)構(gòu)的職能特點。一般說來，同時有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同項目的公司，適合采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。
首先，矩陣型組織有利于人力資源在項目之間的共享。
在矩陣型組織中，來自各個職能部門的人員在可以為某一個具體項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作。由于人員屬于職能部門，他們能夠為適應(yīng)項目的變化需要而在各項目間流動。例如：某個項目因為用戶要求暫時停工，或者其它項目進(jìn)度吃緊時，就可以將項目成員調(diào)配到其他項目中去。這樣通過在項目間共享人員的工作時間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個項目的成本。
其次，矩陣型組織有利于的核心職業(yè)技能在項目之間共享，于是這些技能就能得到很好應(yīng)用。
具有核心專業(yè)技能的人員可以在項目中“客串”，用以解決項目管理過程中對核心技術(shù)的要求；另一方，具有某一技術(shù)領(lǐng)域的各個項目中的技術(shù)人員能夠在一起共同交流項目中的技術(shù)成果，提高整個組織的技能能力水平。
最后，矩陣型組織有利于控制項目潛在風(fēng)險。
由于項目團(tuán)隊成員可以通過兩條渠道向項目經(jīng)理和部門經(jīng)理反映情況，從而可以更及時的發(fā)現(xiàn)問題，提醒注意的潛在危險，提高反應(yīng)能力。
三、職能型組織轉(zhuǎn)變成矩陣型組織后的項目管理
職能型組織是垂直“樹”型的，項目管理要建立橫向跨部門的，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理應(yīng)設(shè)立成平等職位的，并且要同歸屬于同一個領(lǐng)導(dǎo)，如分管老總。因為項目經(jīng)理和職能經(jīng)理會經(jīng)常發(fā)生沖突，沖突是項目管理的一種生活方式，任何級別都會發(fā)生，解決沖突時，由同一位領(lǐng)導(dǎo)決策，容易達(dá)成平衡。
1、要識別沖突的區(qū)域，有時沖突是有建設(shè)性意義的。
2、作出決策說明，要根據(jù)項目目標(biāo)、沖突的種類、沖突的影響說明決策是如何作出的。 3、開發(fā)標(biāo)尺重新審核，沖突所反映的問題是否直接影響項目開發(fā)標(biāo)尺。
4、評估可能的解決方案。
5、評估項目調(diào)整