在執(zhí)行項(xiàng)目時，總有一些特定的問題會影響到備用方案、目標(biāo)和結(jié)果。同時還存在一些會干擾決策的常見陷阱。項(xiàng)目決策有什么獨(dú)特之處?你的決策也要成為項(xiàng)目管理的一部分，而項(xiàng)目管理的考量因素也需要在這些決策中得以體現(xiàn)。我們需要了解影響流程的所有因素，因?yàn)檎l也不希望采用好的流程之后卻做出了糟糕的決策。
你要了解的最首要的問題是，項(xiàng)目通常受制于三個因素：范圍、日程表和成本。項(xiàng)目的管理者負(fù)責(zé)確保妥善平衡這三個因素。此外，項(xiàng)目的利益相關(guān)人會受到項(xiàng)目決策的影響，而其中有些常常希望控制決策結(jié)果。而且，項(xiàng)目的不確定性也會干擾管理者必須開展的大部分工作。接下來，我們一個一個說。
互動話題：你在項(xiàng)目決策時遇到哪些陷阱? 受制因素、利益相關(guān)人及不確定性
三大限制：范圍、日程表和成本劃定了項(xiàng)目的邊界。所有的決策要么必須將項(xiàng)目限制在邊界之內(nèi)，要么在理由充足的前提下超出這個邊界。沒有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人是沒法充分理解這三大限制的重要性的。沒有完全劃定范圍之前就討論項(xiàng)目日程表是毫無意義的，如果有人不明白這一點(diǎn)，那么跟這樣的人打交道就會讓人極為郁悶。
不信的話可以看看我曾經(jīng)收到的一封電子郵件：“上周我們沒時間討論第1 和第2 階段，但在這方面達(dá)成共識是非常重要的。我希望先把資源問題放在一邊，重點(diǎn)討論(a) 我們應(yīng)該交付什么樣的成果和(b)應(yīng)該按什么樣的時間框架走?！?/span>
把資源問題放在一邊是因?yàn)檫@是個大問題!我沒有足夠的資源，也缺乏關(guān)鍵技能。不管怎么制定時間框架我都完不成必要的任務(wù)。所需的資源已經(jīng)被投入到其他項(xiàng)目。因此，討論范圍和時間不僅毫無意義，還會讓管理者產(chǎn)生不切實(shí)際的期望。哪怕我只是暗示某個特定的日期或許有那么一點(diǎn)點(diǎn)機(jī)會定下來，這種表述也會被當(dāng)成一種承諾!
這可不是個例。多年來，我跟許多管理者打過交道，他們急于在日程表上做出承諾，接著就想討論項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目管理者如果不能改掉這一做法，往往會在夸下?？诤箅y以兌現(xiàn)。
因此，如果你在做一項(xiàng)重大決策時，發(fā)現(xiàn)這三大限制存在問題，就應(yīng)該明確提出來。
利益相關(guān)人：
利益相關(guān)人也會影響決策。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有人代表利益相關(guān)人，很容易就會做出不考慮他們立場的決策。比如，工程部門傾向于忽視運(yùn)營或QA。旨在實(shí)施的決策可能會導(dǎo)致某種產(chǎn)品難以制造、檢驗(yàn)或提供現(xiàn)場支持。如果組織的文化不重視一致的工程設(shè)計，那么項(xiàng)目管理者就有責(zé)任確保重大決策能夠代表所有利益相關(guān)人的立場。
利益相關(guān)人也會試圖影響與其相關(guān)的決策。如果利益相關(guān)人觀點(diǎn)偏狹，卻有著熱切的需求—即使他們的需求在優(yōu)先級清單上的排位較靠后—與之打交道難度就很大。我經(jīng)常聽到有人提出“我不明白為什么我們不能? .?”一類的問題，我知道當(dāng)人們聲稱他們不明白時，可能是他們確實(shí)沒弄明白，但也有可能只是不愿意弄明白。
不管是哪一種，按照他們狹隘的想法，無知是“一種特權(quán)”。安排周密、記錄完備的決策流程能在無法滿足這些人的需求時給出原因。遺憾的是，你可能還得花時間來向他們灌輸這些知識，而且他們或許還對你提供的這些信息不屑一顧。
有些利益相關(guān)人會試圖繞過決策流程，直接找上團(tuán)隊(duì)成員來達(dá)成其目的。他們可能一開始會提一個簡單的請求：“要添加這個簡單的功能需要付出什么代價?”開發(fā)人員可能會說他需要幾個小時或者幾天。結(jié)果這個簡單的請求就提了出來，仿佛只是朋友之間的舉手之勞。但是，這個估算并沒有考慮到對整個項(xiàng)目的影響—設(shè)計文檔、測試、用戶文檔等。因此這類非正式的決策會讓你的時間線變成一場災(zāi)