統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，項(xiàng)目失敗的比例非常之高。業(yè)界普遍認(rèn)為有 59%到90% 的項(xiàng)目未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在讀完托姆塞特 (Rob Thomsett) 的《極限項(xiàng)目管理》 (Radical Project Management)一書后，你就會(huì)重新領(lǐng)會(huì)上述這幾個(gè)方面。他寫道：“項(xiàng)目失敗是其所處環(huán)境造成的，而非項(xiàng)目本身?！表?xiàng)目失敗是管理者不可回避的重要問題之一。如果的確如此的話，很多項(xiàng)目—如果不是 59%-90%中的所有—最終失敗的原因是項(xiàng)目預(yù)期設(shè)置不當(dāng)。項(xiàng)目可能已經(jīng)達(dá)成了其原先設(shè)定的目標(biāo)，但超出了預(yù)定的時(shí)間期限和預(yù)算。最后這兩點(diǎn)在很大程度上改變了項(xiàng)目失敗的含義。
企業(yè)通常借助問卷調(diào)查來研究項(xiàng)目失敗的原因，問題包括項(xiàng)目是否符合預(yù)期的范圍，是否嚴(yán)格按照里程碑執(zhí)行，或者是否完成了所有的項(xiàng)目目標(biāo)。自負(fù)的項(xiàng)目經(jīng)理很可能要為自己的一意孤行付出代價(jià)。要善于識(shí)別項(xiàng)目走向失敗的征兆，然后尋找切合實(shí)際的挽救舉措。
現(xiàn)在，讓我們對(duì)比一下托姆塞特與Project Management Institute對(duì)項(xiàng)目失敗下的定義。PMI認(rèn)為，糟糕的項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃或預(yù)算是造成項(xiàng)目管理混亂的直接原因，而項(xiàng)目失敗的最終責(zé)任應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目經(jīng)理(PM)承擔(dān)。
通常大家都會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)首先由訓(xùn)練有素的PM進(jìn)行管理。但多數(shù)情況是，管理項(xiàng)目的人同時(shí)還有其他職責(zé)。而問題也就由此而生，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。
1、識(shí)別項(xiàng)目走向失敗的征兆
要想項(xiàng)目起死回生，首先必須學(xué)會(huì)識(shí)別項(xiàng)目何時(shí)開始走向失敗的方法，并要承認(rèn)客觀存在的問題，例如：
糟糕的項(xiàng)目規(guī)劃或項(xiàng)目規(guī)劃完全缺失。經(jīng)驗(yàn)證明沒有規(guī)劃的項(xiàng)目注定失敗。 如果沒有考慮到潛在風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)肯定會(huì)拖延你的項(xiàng)目。沒有清晰規(guī)劃的項(xiàng)目就沒有成功的可能。
在項(xiàng)目需求上未達(dá)成一致。在項(xiàng)目需求分析階段，沒有健全的文檔記錄，或者團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)沒有達(dá)成一致，造成項(xiàng)目目標(biāo)不清晰。這些問題導(dǎo)致項(xiàng)目很難取得成功，因?yàn)闆]有人真正清楚項(xiàng)目要達(dá)成何種目標(biāo)才算成功。
缺少團(tuán)隊(duì)參與。項(xiàng)目發(fā)起人、利益相關(guān)人員、團(tuán)隊(duì)成員缺席項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，或者不反饋有關(guān)項(xiàng)目的詢問。如果人們沒有積極參與到項(xiàng)目中來，一切都是空談。
項(xiàng)目結(jié)束點(diǎn)定義不清晰。你是否參與過某個(gè)持續(xù)一年的項(xiàng)目，并且每次被問到項(xiàng)目還要持續(xù)多久時(shí)，你都會(huì)說“還有兩三個(gè)星期吧”?如果不能設(shè)定項(xiàng)目結(jié)束點(diǎn)，項(xiàng)目將永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束;如果項(xiàng)目永遠(yuǎn)不結(jié)束，就永遠(yuǎn)不能真正取得成功。
不切實(shí)際的要求。如果有人給你三周時(shí)間加上三十美元的資金，還有五個(gè)七 歲大的孩子作為工人，要求你重新建造埃菲爾鐵塔，你肯定會(huì)笑掉大牙。為項(xiàng)目制定的許多要求就是這樣荒謬。永遠(yuǎn)無法完成的項(xiàng)目需求注定會(huì)失敗。
未能使項(xiàng)目停止或未能重新規(guī)劃項(xiàng)目。無論何時(shí)任命新的項(xiàng)目經(jīng)理，他的首要任務(wù)就是把項(xiàng)目停下來，了解項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)行到什么地步，或者重新在紙面上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)反饋說項(xiàng)目幾乎就要完成了，或者說他們現(xiàn)在太忙沒有時(shí)間規(guī)劃，表明項(xiàng)目正在走向失敗。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須能夠隨時(shí)停止項(xiàng)目，并重新思考項(xiàng)目規(guī)劃。
奇怪的是管理者總是重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。項(xiàng)目管理流程的核心是持續(xù)改進(jìn)，但項(xiàng)目最終失敗卻是由于同樣的原因。不幸的是這樣的結(jié)局很難改變，除非改變項(xiàng)目規(guī)劃或項(xiàng)目預(yù)期的制定方式。
2、尋找切合實(shí)際的挽救舉措
盡管項(xiàng)目失敗是很多公司的大問題，但是并不應(yīng)該因此而放棄。一定有方法可以使項(xiàng)目起死回生。
傾聽他人的聲音。項(xiàng)目走向失敗的時(shí)候，首先要糾正的是溝通問題。