一說到工作談判，很多人可能會說我的工作不需要談判，真的不需要嗎?看看實(shí)際我們可能遇到的工作場景。項(xiàng)目經(jīng)理想在團(tuán)隊(duì)中推行新的代碼評審流；技術(shù)負(fù)責(zé)人想說服產(chǎn)品經(jīng)理改變原有的實(shí)現(xiàn)方案；運(yùn)營人員想在確定的這個(gè)版本策劃案中加入新的功能項(xiàng)；測試人員希望開發(fā)人員能夠盡快修復(fù)?？吹竭@些，我想大家心里應(yīng)該有了答案。既然工作中需要進(jìn)行談判，那有哪些技巧需要我們注意，來幫助我們達(dá)到我們的目的呢?下面我們結(jié)合案例來尋找答案。
1、人的因素決定一切
案例場景：
小P新到一個(gè)公司做項(xiàng)目經(jīng)理，到了新部門之后，發(fā)現(xiàn)并沒有特別正式的流程。由于之前公司用的項(xiàng)目管理方式是Scrum，小P很想把這套流程應(yīng)用到新的部門。小P找部門負(fù)責(zé)人說了把項(xiàng)目管理的方式改成Scrum，說Scrum是業(yè)界推崇的項(xiàng)目管理方式，使用固定的迭代周期，使用每日站會等等。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說，這個(gè)不急吧，就委婉地把小P回絕了。
案例中，小P的“想在部門實(shí)施Scrum”的談判為什么沒有達(dá)到目的?想必每個(gè)負(fù)責(zé)人，都不會輕易對部門的整個(gè)管理流程進(jìn)行改變。小P在談判前都準(zhǔn)備了一大堆的想法，“我”想這樣，“我”想那樣......然而實(shí)際上，在這個(gè)談判過程中，你有沒有考慮過部門負(fù)責(zé)人是怎么想的?
在談判過程中，你自己應(yīng)該是最無足輕重的一個(gè)。最重要的人是對方，對方現(xiàn)在的感受是什么?他們對當(dāng)前形式的看法?談判之前，你需要考慮部門負(fù)責(zé)人的想法是什么，在促進(jìn)談判雙方達(dá)成協(xié)議的關(guān)鍵要素中，“人”在其中所起到的作用超過50%，人的因素決定一切。包括雙方是否相互信任，是否愿意傾聽彼此的要求。
大家還記得我們讀書時(shí)學(xué)的《觸龍說趙太后》的故事嗎?戰(zhàn)國時(shí)期，秦攻下趙國三個(gè)城池，趙向齊要求出兵相救，齊就要求趙太后把她最疼愛的小兒子長安君做人質(zhì)方愿出兵。大臣輪番向太后苦諫，卻都被太后唾出門外。最后觸龍勸說太后為長安君的今后長遠(yuǎn)利益著想。讓長安君去當(dāng)人質(zhì)，是為國效力，這樣即使太后去世，長安君也能靠自己的功績在趙國立足，這才成功達(dá)到“談判”目的，解決了趙國的燃眉之急。
其他大臣和太后談判，都是從“國家利益”出發(fā)，沒有考慮到“人”的因素，沒有考慮作為“母親”的趙太后她的想法：送長安君出去，相當(dāng)于讓我兒子去送死啊。觸龍談判的成功就在于她充分考慮了趙太后的顧慮，引導(dǎo)趙太后看到了這么做對她本人和她兒子長安君的利益好處。
同樣，對于前面工作場景中小P的例子，當(dāng)你和部門負(fù)責(zé)人“談判”來推行某個(gè)流程時(shí)，你首先要考慮他腦海里認(rèn)為團(tuán)隊(duì)當(dāng)前存在哪些問題，你的方案如何解決他的問題。
2、爭論對錯(cuò)毫無意義
案例場景：
一個(gè)運(yùn)營想在產(chǎn)品里加入一個(gè)功能來支持運(yùn)營活動(dòng)，找策劃談這事情，策劃覺得這個(gè)功能和產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)思路不一致，就拒絕加入這個(gè)功能。想到之前幾個(gè)方案都被策劃拒絕了，運(yùn)營就有點(diǎn)火大，加之之前就有些小矛盾，兩個(gè)人就把之前的事情也翻出來，吵了起來，最后兩個(gè)人不歡而散。
在這案例里，運(yùn)營和策劃的談判為什么失敗了?在談判中，很關(guān)鍵一點(diǎn)是談判前你要明確這次談判你要達(dá)成的目標(biāo)是什么?目標(biāo)是你要努力實(shí)現(xiàn)的東西。
談判一開始就要對此做到心中有數(shù)，同時(shí)，在談判過程中要不斷提醒自己。在上面這個(gè)案例里，運(yùn)營這次談判的目的是什么?是為了來證明我比你策劃的能力高?是為了之前策劃拒絕我的事情來懲罰他?如果不是這個(gè)，就沒有必要把之前事情也翻出來，去爭論這些事情的對錯(cuò)。
在談判中，為昨天發(fā)生的事情而爭斗