項(xiàng)目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項(xiàng)目內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。總結(jié)沖突的主體，我們可以再次總結(jié)沖突發(fā)生的情境及解決沖突所需的支持。在有效的項(xiàng)目規(guī)劃過程中，干系人或環(huán)境分析、風(fēng)險管理及團(tuán)隊(duì)中的動態(tài)規(guī)則和定期的社交控制是重要的組成部分，它們都減少了沖突發(fā)生的概率。
1、在項(xiàng)目三角形中
在許多項(xiàng)目中，持久的，尤其是拖延的、未解決的沖突會導(dǎo)致更高的成本(來自外部支持或額外的和更復(fù)雜的沖突解決程)以及資源的被撤或交換。因此，執(zhí)必會造成績效上的延遲和下降。
通常情況下，項(xiàng)目陷入危機(jī)，是因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員由于沖突的負(fù)擔(dān)，忽略了他們的先前任務(wù)，并被拖入了惡性循環(huán)的漩渦中。項(xiàng)目組組中或干系人之間發(fā)生的未解決的目標(biāo)、分配或方法的沖突，會導(dǎo)致項(xiàng)目中目的趨勢。
尤其當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)和資源相匹配時，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對項(xiàng)目三角形的新舊拐點(diǎn)達(dá)成一致就是非常重要的。在不一致的情況下，應(yīng)該立即處理沖突原因，如果沖突原因未被識別，它們在后續(xù)的項(xiàng)目中還會以沖突的形式出現(xiàn)。
所以需要一起制定風(fēng)險管理，防范這些危險：在團(tuán)隊(duì)中識別風(fēng)險并進(jìn)行風(fēng)險評估及計劃降低風(fēng)險的措施。(例如群體決策、定期評估、角色澄清、規(guī)則等這樣的項(xiàng)目管理方法也有助于避免沖突的發(fā)生)。
2、在團(tuán)隊(duì)中
使用簡單方法，就可以調(diào)查團(tuán)隊(duì)中的幸福感和滿意程度，因?yàn)殛P(guān)系層面的變化也是一種負(fù)擔(dān)。雖然并不與項(xiàng)目活動直接相關(guān)，但其最初影響會體現(xiàn)在幸福感的變化上。
如果項(xiàng)目經(jīng)理可以對這些變化迅速作出應(yīng)對，就可以及早地識別之后的關(guān)系、價值和角色上的沖突并加以解決。根據(jù)混亂程度，項(xiàng)目經(jīng)理可以采取必要的面對面溝通、團(tuán)隊(duì)討論、新的角色定義或規(guī)范角色調(diào)整等手段。
借助項(xiàng)目管理工具，聚焦項(xiàng)目組織內(nèi)部人員進(jìn)行定期的干系人分析，可以盡早地識別沖突原因并采取既定的對策。
3、在外部交易中
項(xiàng)目不是從零開始的，它們都擁有背景以及各種外部關(guān)系。有其他利益的人，其他項(xiàng)目、組織、公司和機(jī)構(gòu)都在項(xiàng)目中有意或無意地影響或阻礙著我們。
所以，定期的干系人分析是項(xiàng)目管理中的適用工具，能夠使你在早期識別沖突的原因并采取相應(yīng)的措施。
4、沖突解決失敗時尋求支持
如項(xiàng)目沖突升級模型所示，關(guān)于沖突，有時需要轉(zhuǎn)向項(xiàng)目發(fā)起人來做決定或獲得項(xiàng)目發(fā)起人對項(xiàng)目變更措施的批準(zhǔn)。有時利用外部支持也是有意義的。但要著重考慮一下沖突雙方的意愿與接受程度。
不同分級如下：
◆ 尋求解決方案時詢問局外人的意見;
◆ 針對代理人、代表或者團(tuán)隊(duì)成員自身，聚焦解決方案，對沖突進(jìn)行系統(tǒng)性重建;
◆ 聘請顧問，制定沖突解決方案設(shè)計并貫徹執(zhí)行;
◆ 利用調(diào)解(來自中立方的公正支持)；
◆ 長期項(xiàng)目持續(xù)時間較長，以解決方案為導(dǎo)向，進(jìn)行系統(tǒng)治療;
◆ 請求仲裁委員會協(xié)助做出決定(人事主管、工作委員會成員、法官等)。