許多全球企業(yè)將與一些大項(xiàng)目的建設(shè)相關(guān)的幾乎所有工作都外包，他們的職責(zé)減少到只是授予合同并設(shè)定成本和時(shí)間目標(biāo)。這種做法使他們能保持較少的內(nèi)部能力，但是也限制了他們對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施的控制，并限制了他們靈活地應(yīng)對(duì)變化(例如監(jiān)管或市場(chǎng)條件的變化)、確切了解項(xiàng)目狀態(tài)的能力。
相比之下，亞洲最佳的企業(yè)將項(xiàng)目管理視為核心能力。他們可能會(huì)將項(xiàng)目的不同部分外包，但是會(huì)保留作為項(xiàng)目的總體集成者和管理者的積極角色。此外，他們很少會(huì)簽訂將一個(gè)項(xiàng)目的所有工程、采購(gòu)和建造工作都授予一個(gè)承包商的整體性總包合同。事實(shí)上，他們會(huì)采用混合的做法，自己管理最關(guān)鍵的部分，只對(duì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備以交鑰匙合同的方式外包。
因此，亞洲的一流企業(yè)會(huì)大力投資打造內(nèi)部項(xiàng)目管理能力。在一個(gè)極端的例子中，一家亞洲石油企業(yè)雇用一個(gè)由7500名工程師組成的巨大團(tuán)隊(duì)，這些人為日常運(yùn)營(yíng)提供支持，還可以被抽調(diào)參加未來的項(xiàng)目工作。由于事實(shí)上不可能找到數(shù)量如此之多的有經(jīng)驗(yàn)的工程師，該企業(yè)不得已雇用了許多新近的畢業(yè)生，通過讓深資經(jīng)理為他們提供積極的輔導(dǎo)來培養(yǎng)他們的技能。
亞洲的領(lǐng)先資本項(xiàng)目經(jīng)理則會(huì)大膽地接觸那些已經(jīng)在本國(guó)建立了強(qiáng)大的能力和良好的聲譽(yù)但是在全球市場(chǎng)卻缺乏大量經(jīng)驗(yàn)的有前途的供應(yīng)商，甚至從他們那里購(gòu)買關(guān)鍵的設(shè)備，從而以較低的成本快速獲得服務(wù)。例如，一家領(lǐng)先的亞洲金屬企業(yè)通過低成本的中國(guó)工程師購(gòu)買了60%以上的設(shè)備(包括整個(gè)電廠用的設(shè)備)，將項(xiàng)目總成本減少了40%。