許多產(chǎn)品經(jīng)理可能會(huì)經(jīng)常面臨這樣的問(wèn)題：公司現(xiàn)有技術(shù)資源不足以支持自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和迭代周期，導(dǎo)致不得不妥協(xié)。而B(niǎo)oss或客戶還不斷要求采用『小步快跑，快速迭代』的方式看到產(chǎn)品成果，這時(shí)作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的你該怎么辦呢?抱怨解決不了問(wèn)題，以項(xiàng)目周期為時(shí)間段，在項(xiàng)目執(zhí)行前、執(zhí)行中從容應(yīng)對(duì)，通過(guò)合理的控制和管理盡可能的達(dá)到目的。
在項(xiàng)目生命周期運(yùn)行過(guò)程中的不同階段里，由不同的組織、個(gè)人和資源扮演著主要角色。項(xiàng)目的生命周期是描述項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個(gè)階段，最一般的劃分是將項(xiàng)目分為 "識(shí)別需求、提出解決方案、執(zhí)行項(xiàng)目、結(jié)束項(xiàng)目"四個(gè)階段。實(shí)際工作中根據(jù)不同領(lǐng)域或不同方法再進(jìn)行具體的劃分。
1、明確狀態(tài)，獲取理解和支持
在評(píng)估完時(shí)間，資源和可行性后，PM需要做好充足的心里準(zhǔn)備，分別列出最壞，適中和最好三個(gè)結(jié)果。這其中又以『最壞』為重中之重，因?yàn)檫@很可能就是真實(shí)的結(jié)果。PM應(yīng)當(dāng)明確告知領(lǐng)導(dǎo)可能出現(xiàn)的后果，打好預(yù)防針。如涉及到對(duì)外合作項(xiàng)目，還要在內(nèi)部達(dá)成一致如何對(duì)客戶進(jìn)行告知。不要隱瞞后果期待奇跡發(fā)生，更不要企圖自己承擔(dān)后果。P.S.有職責(zé)較為明確的公司，該工作會(huì)由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)。
2、做最后努力，爭(zhēng)取(額外)資源
有給力的研發(fā)負(fù)責(zé)人帶隊(duì)，一方面可以對(duì)團(tuán)隊(duì)把控，也可以讓年輕人發(fā)揮主觀能動(dòng)性快速成長(zhǎng)，也許他們未來(lái)都是公司的財(cái)富。如果團(tuán)隊(duì)中不具備這樣的人，發(fā)揮人脈關(guān)系哪怕借一個(gè)來(lái)，都是非常有必要的。還是不行?不如放棄敏捷開(kāi)發(fā)模式或重新衡量項(xiàng)目可行性，以免拖垮團(tuán)隊(duì)毀掉聲譽(yù)。
3、制定可行的迭代周期
迭代周期不要過(guò)短(團(tuán)隊(duì)HOLD不住，時(shí)間都會(huì)浪費(fèi)在代碼分支合并，沖突檢測(cè)，發(fā)版上)，也不要太長(zhǎng)(否則失去了敏捷開(kāi)發(fā)的意義)，每次發(fā)版時(shí)間在可以在標(biāo)準(zhǔn)值基礎(chǔ)上+30~50%時(shí)間，給不成熟的團(tuán)隊(duì)留出充分的容錯(cuò)時(shí)間，所以需要具體情況具體分析。這時(shí)作為產(chǎn)品經(jīng)理的你，需要和研發(fā)負(fù)責(zé)人探討每個(gè)里程碑實(shí)現(xiàn)程度。請(qǐng)考慮以下兩方面：1.是否會(huì)影響你的產(chǎn)品設(shè)計(jì)節(jié)奏;2.在每次交付時(shí)能否滿足領(lǐng)導(dǎo)或客戶的預(yù)期。
4、部門(mén)間彼此配合，適當(dāng)?shù)膶?duì)結(jié)果打『折扣』
舉個(gè)極端的例子，注冊(cè)驗(yàn)證碼都搞不定的的人，就干脆去掉驗(yàn)證這步吧。由于資源局限性，部門(mén)間更需要彼此理解和對(duì)目標(biāo)認(rèn)可。根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做一些妥協(xié)，給功能列表減負(fù)，優(yōu)先級(jí)低或者『令人尖叫』的功能先砍掉。如果是對(duì)已有產(chǎn)品進(jìn)行大的版本更新，就要考慮更多的兄弟部門(mén)和聯(lián)動(dòng)意義，比如去掉某功能是否會(huì)影響該部門(mén)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，作為PM不可能令誰(shuí)都滿意，只能考驗(yàn)自己的平衡和交流能力了。
5、明確開(kāi)發(fā)背景，不走回頭路
在此環(huán)節(jié)，產(chǎn)品經(jīng)理的參與主要體現(xiàn)在明確表述在與需求方的接觸過(guò)程中，對(duì)方有何『硬性』要求都要提出，以供整個(gè)團(tuán)隊(duì)做設(shè)計(jì)背景。不要進(jìn)行到一半發(fā)現(xiàn)完全跑偏，團(tuán)隊(duì)接收不了這樣的驚喜。包括開(kāi)發(fā)框架，網(wǎng)站架構(gòu)，語(yǔ)言數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器部署要求等等(尤其設(shè)計(jì)到客戶，一定要確定清楚，必要時(shí)有合同，郵件為證)。