項目看板管理是項目監(jiān)控的控制指揮平臺。項目看板基本把精益項目管理的重要內容都目視化出來了，做好項目藍圖與路徑、項目機制、項目目標與計劃、項目看板監(jiān)控這四點，精益項目必定能成功。“凡事預則立，不預則廢”，項目管理的核心就是基于目標導向的計劃管理(目標鎖定，計劃制定，計劃監(jiān)控等)，項目管理看板是計劃管理的基本載體。
記得十年前剛在富士康接觸精益的時候很是興奮，因為大野耐一說了精益就是工業(yè)工程，終于覺得自己的專業(yè)原來這么牛!什么JIT/自動化/看板管理/SMED等等，甚至6S管理都孜孜不倦的學習著，吸收著，但在工作中越是實踐越是郁悶，因為企業(yè)各種原因，特別各種資源不是你想用就能用的，導致好的idear一般都是好看的PPT方案，根本實施不下去，一度認為精益在沒法在國內的企業(yè)實施，大家學習先進理念，喊喊口含結束了。
后來斷斷續(xù)續(xù)走了很多企業(yè)，才發(fā)現(xiàn)國內還是有不少企業(yè)內部管理確實能達到精益管理的要求，特別是汽車行業(yè)，但是不清楚他們是怎么做到的?直到后來進入企業(yè)管理咨詢這個行業(yè)，才知道光有專業(yè)工具知識是不夠的，還要有把業(yè)務思路轉變具體行動并達成目標的能力，俗話說就是管理落地，我認為這就是項目管理能力(當然在企業(yè)中任職的管理落地與咨詢項目的落地還是有區(qū)別的)，而這其中項目管理看板的管理尤為重要。
項目藍圖與路徑，也就是精益項目的愿景與其實現(xiàn)的步驟;在博革公司帶領下做了咨詢后我最大的收獲就是結構性與邏輯性的思想，結構就是你講各種精益業(yè)務有機的組合成自己的精益屋，當然去了客戶那里就要轉化成適合客戶企業(yè)的精益屋，邏輯就是你將花幾年，怎么做來實現(xiàn)這個精益屋，有人說這不就是畫大餅嗎?哪個不會?做這個就是看看的，沒用!你真這么想你就輸了，特別是咨詢師去客戶那里搞精益，基本都是個新鮮玩意，要轉變大家的思想，也是種變革，更甚就是革命，全員參與的前提是有變革的小組織來推動大家的，我一般叫它精益管理項目辦公室，如果你沒法給大家一個未來說法，給大家一個共同奮斗的理想，那么這個團隊基本是沒有什么持續(xù)戰(zhàn)斗力的，因為一直在忐忑中、迷茫中工作。
項目機制看板上有很多內容，最重要的是三個：
一、項目組織，精益項目如果定位是變革那么必須是一把手工程，老板就是項目最高管理者，精益辦必須直接歸老板管理，有直接向老板匯報的權利，必須是全職的，有退路的精益辦成員別想他對精益很用心，當然還是要設置一個項目領導小組，代理老板處理日常項目資源支持，而老板是項目障礙的排除者，至于精益具體業(yè)務組織視具體情況設定，經驗告訴我，如果組織做不到以上幾點基本就等著失敗吧;
二、激勵機制，精益項目在前期有點像戰(zhàn)爭中的攻城，攻下了每人百元大洋，攻不下軍法處置，后期需要結合人力資源將精益業(yè)務職能化，這樣5S才不會老是被人說是一場運動，精益業(yè)務才能真正的落地，我認為這個激勵機制是精益管理的核心，甚至比具體精益業(yè)務還要重要，因為它解決的人的意愿問題，沒有人有意愿跟你干，你就是諸葛亮的策略也是白搭!
三、溝通機制，重點就是例會，例會的威力就是大家會習慣到時間就來討論精益，這是習慣!而這習慣的養(yǎng)成是日例會/周例會/月例會堅持，當然開會的范圍要控制好，那些人是MVP必須來，不同的例會常來的人也不同。
項目目標與計劃這個大家都熟悉，簡單來說就是層層分解，精益項目如果這一期是一年，那么整個項目和子項目都有年度目標、季度目標，計劃當然有年度計劃，季度計劃，月度計劃，傻瓜計劃(傻瓜都能執(zhí)行的計劃，如月度計劃中有一項XX大培訓，你怕出意外，
那就做個計劃，如會議通知什么時候發(fā)，桌椅誰來擺、會議資料打印。。。。。)，看上圖的看板上子項目都是四行，第一行是目標，第二行是年度計劃，第三行是月度計劃，第四行是問題清單，一個子項目的看板管理就是PDCA的管理。
精益項目管理看板除了藍圖與目標一般不變，其它都是活的，這個精益項目也就活了。項目看板監(jiān)控，我們早上精益辦就在上圖那個看板前開會，昨天做了什么，今天要做什么拿計劃說事，完成了在看版上標記，有問題寫在看板最后行問題清單上，精益人員的績效與這個看板上的更新，計劃的完成都掛鉤。