部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與具體項(xiàng)目的完成情況缺乏直接利益關(guān)聯(lián)，結(jié)果共同導(dǎo)致項(xiàng)目部考評(píng)的無(wú)效性，項(xiàng)目管理工作只能靠個(gè)人關(guān)系，靠哄著干。原因在于很多工程公司對(duì)常規(guī)部門(mén)的考評(píng)和對(duì)人員的常規(guī)考評(píng)——可稱為企業(yè)考評(píng)環(huán)境，還在繼續(xù)“遺傳”著傳統(tǒng)考評(píng)模式的特征，使得對(duì)業(yè)務(wù)的考評(píng)權(quán)實(shí)際上還配置在常規(guī)部門(mén)。
(一)獨(dú)立性——缺乏整體關(guān)聯(lián)
每個(gè)指標(biāo)都獨(dú)立于整體業(yè)務(wù)，而只與本身所從事的分業(yè)務(wù)系統(tǒng)有關(guān)系。比如進(jìn)度指標(biāo)，設(shè)計(jì)進(jìn)度、采購(gòu)進(jìn)度等都和工程整體進(jìn)度(關(guān)鍵線路里程碑進(jìn)度)沒(méi)有關(guān)系。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可以分解成幾個(gè)獨(dú)立的部分，在完成本部分工作時(shí)不受其它部分影響、也不影響其它部分，可以完全獨(dú)立的完成，所以全部指標(biāo)都是獨(dú)立指標(biāo)顯然是正確的。
然而，對(duì)于項(xiàng)目式業(yè)務(wù)，不可能通過(guò)一次性計(jì)劃分解形成生產(chǎn)上完全獨(dú)立的業(yè)務(wù)，否則就不需要項(xiàng)目管理模式了，而是在完成過(guò)程中相互影響程度很強(qiáng)，需要較多的計(jì)劃調(diào)整，相互之間需要大量的配合。
以上海復(fù)斯管理咨詢公司曾服務(wù)過(guò)的SPEC公司為例，其下屬的設(shè)計(jì)中心及其內(nèi)部專業(yè)室，明知道某些輸入?yún)?shù)可能已經(jīng)變化，故意裝作不知，仍然繼續(xù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，直到領(lǐng)導(dǎo)通知才停下來(lái)，這樣，統(tǒng)計(jì)其進(jìn)度時(shí)，進(jìn)度完成的很好，至于變更，則需要給予這樣那樣的補(bǔ)償才行。而且，還會(huì)借此對(duì)后續(xù)的進(jìn)度考評(píng)提出異議，導(dǎo)致后面的考評(píng)簡(jiǎn)直沒(méi)法再進(jìn)行下去。
復(fù)斯咨詢組在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，增加了一類總體關(guān)聯(lián)指標(biāo)，比如項(xiàng)目關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)進(jìn)度——相對(duì)于工程關(guān)鍵線路里程碑進(jìn)度所對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)進(jìn)度，而在這之上的其它設(shè)計(jì)進(jìn)度不計(jì)入在內(nèi)，通過(guò)這樣的指標(biāo)，可以促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)單位都關(guān)心項(xiàng)目的整體進(jìn)度、跟著項(xiàng)目整體進(jìn)度走，從而增加彼此的合作性，有利于項(xiàng)目整體工作的完成。
(二)結(jié)果性——缺乏生產(chǎn)管理過(guò)程關(guān)聯(lián)
項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)聯(lián)類指標(biāo)，絕大多數(shù)都是反映生產(chǎn)結(jié)果的指標(biāo)，而反映項(xiàng)目生產(chǎn)管理過(guò)程的指標(biāo)缺乏。在非項(xiàng)目式的業(yè)務(wù)下，計(jì)劃分解后的業(yè)務(wù)都可以在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)獨(dú)立完成，所以，設(shè)置結(jié)果性指標(biāo)、采用目標(biāo)管理就夠了。
但項(xiàng)目式業(yè)務(wù)下，項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程中需要大量臨時(shí)性的變更、協(xié)調(diào)工作——這些工作都是由項(xiàng)目部完成的，項(xiàng)目部這樣做時(shí)，如果沒(méi)有與項(xiàng)目生產(chǎn)管理過(guò)程相關(guān)的指標(biāo)，常規(guī)部門(mén)是不會(huì)配合和接受的，大量的協(xié)調(diào)工作只能由高層領(lǐng)導(dǎo)完成，甚至很多時(shí)候只能由總經(jīng)理去協(xié)調(diào)。
在SPEC公司咨詢方案中，復(fù)斯咨詢組為其增加了一類反映項(xiàng)目生產(chǎn)管理過(guò)程的指標(biāo)，如“變更響應(yīng)速度”、“項(xiàng)目部協(xié)調(diào)成功率”等，運(yùn)行以后，項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)能力明顯上升。
(三)綜合性——缺乏項(xiàng)目針對(duì)性
指標(biāo)的綜合性，反映在兩個(gè)方面上：系統(tǒng)業(yè)務(wù)和獨(dú)立業(yè)務(wù)的綜合(業(yè)務(wù)綜合性)，以及多個(gè)項(xiàng)目的綜合性(項(xiàng)目綜合性)。
很多工程公司中，對(duì)于作為利潤(rùn)中心管理的單位，指標(biāo)的業(yè)務(wù)綜合性特征是很突出的。如某公司下屬設(shè)計(jì)中心的利潤(rùn)指標(biāo)，是獨(dú)立對(duì)外承接的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)(獨(dú)立業(yè)務(wù))和來(lái)自公司總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)(系統(tǒng)業(yè)務(wù))的利潤(rùn)加總。
下屬建設(shè)子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，是獨(dú)立對(duì)外承接的施工業(yè)務(wù)(獨(dú)立業(yè)務(wù))和來(lái)自公司總承包業(yè)務(wù)的施工業(yè)務(wù)(系統(tǒng)業(yè)務(wù))的利潤(rùn)加總。業(yè)務(wù)綜合性，使得業(yè)務(wù)單位對(duì)系統(tǒng)項(xiàng)目(總承包項(xiàng)目)的關(guān)注程度下降，甚至在獨(dú)立業(yè)務(wù)好的時(shí)候，還會(huì)有意放棄系統(tǒng)業(yè)務(wù)。因?yàn)?，?lái)自內(nèi)部市場(chǎng)(母公司)的業(yè)務(wù)，既不會(huì)因進(jìn)度拖延而丟掉后續(xù)業(yè)務(wù)，也不會(huì)因進(jìn)度拖延受到太嚴(yán)重的處罰?！o(wú)論是作為利潤(rùn)中心管理的單位，還是作為成本費(fèi)用中心管理的單位，在工程公司的項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)指標(biāo)中，都有項(xiàng)目綜合性的特征。一個(gè)指標(biāo)如果反映的是多個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)項(xiàng)目