初創(chuàng)公司，可招聘到位的高端技術(shù)人員和優(yōu)秀的技術(shù)管理人員不多，并且技術(shù)基礎工作也不完善，從產(chǎn)品、開發(fā)、測試、運維等方面都有所表現(xiàn)。如何能幫助團隊有序的完成研發(fā)工作是初創(chuàng)期的重中之重。
初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司本質(zhì)上也是創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司的特點在其中都會體現(xiàn)，可能還更加明顯，比如，對效率的要求等。互聯(lián)網(wǎng)公司通常有技術(shù)需求，創(chuàng)始人或投資人希望在最短的時間、使用最低的成本實現(xiàn)所需的功能。PMI提出的項目管理標準，內(nèi)容足夠的豐富，各項要求也非常全面，如果完全按照要求實施，對于互聯(lián)網(wǎng)要求的快速交付有一定的難度?；ヂ?lián)網(wǎng)要求的每個迭代周期都相對較短，如何保證產(chǎn)品上線后的質(zhì)量是第一問題。
作為一個初創(chuàng)公司的技術(shù)負責人，深深的體會到在沒有規(guī)范、沒有一定流程、團隊沒有項目管理的情況下，產(chǎn)生的后果對公司造成的影響。
我們在初期發(fā)版后經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)版后緊急對應和版本回退的狀況，緊急對應后還需要再緊急發(fā)版，技術(shù)團隊能理解因為自己的原因造成的后果(持續(xù)的打擊、持續(xù)高強度工作、影響后續(xù)的迭代研發(fā)等)，但公司對技術(shù)團隊的信任度、技術(shù)團隊的士氣等都成了明顯的問題。鑒于此，我們首先制定了測試和發(fā)版的流程及規(guī)則。然后我們逐漸形成了產(chǎn)品的標準和開發(fā)的規(guī)范及流程。在公司的發(fā)展和研發(fā)的推進過程中，我們持續(xù)優(yōu)化已經(jīng)形成的相關(guān)內(nèi)容，每個員工入職時，我們準備了相關(guān)的培訓和訓煉，使所有研發(fā)團隊成員在意識上首先達成一致，工作模式上達成一致，逐漸我們的迭代周期開始縮短、發(fā)版更加及時完備，2017年，我們發(fā)版沒有任何一次回推(無論產(chǎn)品大小)。
我們研發(fā)團隊持續(xù)推動敏捷，但過程中發(fā)現(xiàn)有一些新的團隊會出現(xiàn)較大的問題，我們使用白板、利用站會等，結(jié)果在新的團隊中，做到了“形式”，但在進度、質(zhì)量、溝通等方面都出現(xiàn)了問題。
首先進度的安排好像很順利，如果團隊出現(xiàn)任何的異常(技術(shù)預研逾期、出現(xiàn)緊急需求或BUG修改等)，團隊的節(jié)奏被打亂，經(jīng)常只會采用加班的方式解決問題(按照計劃已經(jīng)工作強度較大)。
其次，在產(chǎn)品進入測試階段BUG層出不窮，甚至在UAT階段也出現(xiàn)不少的問題，直接影響發(fā)版及版本回退。
第三，由于團隊文化沒有建設好，偶爾還出現(xiàn)由于業(yè)務的爭論變?yōu)閳F隊成員之間不和諧的狀況。
團隊意識到在項目管理方法、知識、技能(含軟技能)都存在不足，要快速提升團隊的能力不太可能，但問題出現(xiàn)必須要解決。團隊采用先治標后治本的方式，先制定了一些計劃的模版(包括白板模版)，同時定制了跟蹤要求，在要求上做了部分的細化，讓跟蹤便于實施，同時也不過于繁瑣。為了在質(zhì)量上能有本質(zhì)上的提高，在工程管理方面相對要嚴格和正式很多。
每家公司都有自己的研發(fā)模式，但是基礎的項目管理和工程管理是成功研發(fā)模式的基礎，不同階段的團隊成熟度需要不同的研發(fā)方法和管理方法，一層不變的管理方法和過于傳統(tǒng)的管理方法一定會制約團隊的發(fā)展。在此過程中，團隊派遣一些員工參加專業(yè)的項目管理培訓和敏捷培訓，參加培訓后在公司內(nèi)實施分享，另外，團隊中經(jīng)驗豐富一些的人員也在公司內(nèi)實施培訓和實戰(zhàn)指導，經(jīng)過1年多的努力，團隊中一批人員得到了長足的進步，團隊整體能力也得到了提升，終于邁出走向成熟的第一步。