項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的最核心人員，完成項(xiàng)目計(jì)劃是最本質(zhì)最重要的工作，是否能完成，是否有能力完成，編寫的計(jì)劃是否真正能指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施，對(duì)項(xiàng)目的成功非常重要。PMBOK中一共49項(xiàng)管理過(guò)程，其中計(jì)劃相關(guān)有24項(xiàng)，足以說(shuō)明計(jì)劃的重要性和難度，編制計(jì)劃涉及兩方面，一是寫什么，二是怎么寫?
大部分項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注最后一條，按照公司的要求，參考一些專業(yè)的知識(shí)，將各個(gè)子計(jì)劃完成，拼接后形成項(xiàng)目的整體計(jì)劃。
在計(jì)劃編制前，首先要清晰公司給項(xiàng)目的目標(biāo)是什么，目標(biāo)不同，項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的方式和管理都會(huì)有所區(qū)別。比如目標(biāo)是提升團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)能力，與獲取最高利潤(rùn)的目標(biāo)是有區(qū)別的。一個(gè)僅僅是數(shù)據(jù)遷移的項(xiàng)目，提升項(xiàng)目的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)能力的目標(biāo)就非常的勉強(qiáng)，如果真定義了這樣的目標(biāo)，達(dá)成的可能性很小，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該和上級(jí)管理者溝通目標(biāo)的合理性，而大部分項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于計(jì)劃書中的目標(biāo)都是不關(guān)注的，直接使用模版或參考他項(xiàng)目的目標(biāo)隨意的定義，目標(biāo)都不清晰，計(jì)劃的意義基本失去了一半。
項(xiàng)目適合的體制是什么樣，大部分項(xiàng)目經(jīng)理也是相對(duì)不清晰的，公司或上級(jí)管理者提供什么樣的人員，就使用什么樣的人員開展工作，結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理都全權(quán)負(fù)責(zé)和全情參與，在項(xiàng)目支撐不了時(shí)，臨時(shí)增加人員幫助項(xiàng)目解決問(wèn)題，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很幸苦，結(jié)果效果不是很好。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在計(jì)劃時(shí)明確一些必須的核心角色及配置能力(同時(shí)清楚資源的退出時(shí)點(diǎn)，不是將所有的優(yōu)質(zhì)資源預(yù)留到項(xiàng)目結(jié)束是最優(yōu)的)。另外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外的體制要明確，每個(gè)角色幫助/管控項(xiàng)目什么要清晰，可以幫助項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的業(yè)務(wù)等方面的推進(jìn)，客戶的有效參與對(duì)項(xiàng)目有積極的意義。
工作分解大部分項(xiàng)目經(jīng)理只分解了工程(WBS做的非常的漂亮)，對(duì)于管理工作基本不分解，認(rèn)為管理工作項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)即可，其他成員將所有的精力投入研發(fā)。但實(shí)際上，在研發(fā)過(guò)程中，多少成員被臨時(shí)指派完成非研發(fā)工作，直接打亂研發(fā)節(jié)奏。
我看到的大部分項(xiàng)目的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)都非常類似，比如項(xiàng)目存在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，我試圖向項(xiàng)目經(jīng)理溝通，什么叫質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，回答基本一致，“項(xiàng)目業(yè)務(wù)不熟悉、人員能力不足，所有項(xiàng)目存在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)”;解決措施也基本一致，“培訓(xùn)+制定標(biāo)準(zhǔn)”。質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)太泛，是不是應(yīng)該進(jìn)一步分解，是代碼的風(fēng)險(xiǎn)還是需求、設(shè)計(jì)文檔的風(fēng)險(xiǎn)，如果是代碼，那么影響代碼的是業(yè)務(wù)還是代碼本身，如果是代碼本身是客戶的要求“別致”還是團(tuán)隊(duì)成員不熟悉開發(fā)語(yǔ)言或者是沒(méi)有代碼標(biāo)準(zhǔn)，一級(jí)一級(jí)的分解，到了團(tuán)隊(duì)能理解和認(rèn)可并可制定解決方案的程度，風(fēng)險(xiǎn)才是有價(jià)值的。
對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目，組織能提供的資源一定是有限的(上級(jí)管理者還希望成本投入越少越好)，客戶也希望越早上線越好，所有人都希望上線后沒(méi)有BUG/質(zhì)量問(wèn)題，在這種情況下，項(xiàng)目是否能成功直接體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)值。如果項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有在項(xiàng)目研發(fā)啟動(dòng)前認(rèn)真思考這三者之間的關(guān)系，如何平衡，對(duì)于項(xiàng)目的實(shí)施將造成重大影響。比如項(xiàng)目的前期應(yīng)該投入一些能力較強(qiáng)的人/較好的資源，和客戶約定什么樣的問(wèn)題在上線后是可以接受的，合理的上線方式(統(tǒng)一上線、分步上線)，利用什么樣的研發(fā)模式更適合項(xiàng)目，這些內(nèi)容和客戶和上級(jí)達(dá)成一致，并記錄到計(jì)劃中。我看到的計(jì)劃書基本沒(méi)有這些內(nèi)容，基本都是千篇一律的記錄方式。
項(xiàng)目經(jīng)理的第一能力應(yīng)該是編制項(xiàng)目計(jì)劃的能力，但大部分項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為計(jì)劃不重要，通常采用的方式，從質(zhì)量或QA處索取一份項(xiàng)目計(jì)劃書(或使用自己原來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃)，將項(xiàng)目名稱修改、基本的業(yè)務(wù)介紹修改、工期修改、在做一份WBS及進(jìn)度計(jì)劃基本就完成，時(shí)間長(zhǎng)短主要
于進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)間，一般2小時(shí)就完成一份計(jì)劃?？上脒@份計(jì)劃的價(jià)值，能為項(xiàng)目實(shí)施提供多少的指導(dǎo)。
計(jì)劃是監(jiān)控的依據(jù)，計(jì)劃不落地，監(jiān)控也是空中樓閣。能力提升從計(jì)劃開始。作為項(xiàng)目經(jīng)理，明確即將承擔(dān)的責(zé)任，需要利用所有的資源、信息幫助梳理項(xiàng)目，將相關(guān)內(nèi)容融入計(jì)劃之中，至少確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)可和理解項(xiàng)目計(jì)劃，從而理解項(xiàng)目，明確自己下一步的工作。