由于項目本身的復雜性和各種要素，任何變更都可能導致項目在至少一個方面的既有計劃被打亂，嚴重的甚至可能威脅到項目本身的安全性，直至引起項目中止或失敗。所以，項目經理一定要重視對變更的管理。在執(zhí)行項目的過程中，最讓人感到頭疼的事情就是項目的變更。對于變更的控制管理過程，可以使用“九陰真經”進行管控，“九陰真經”人為地增加了變更的摩擦系數，讓變更變得困難，客觀上降低了變更的頻率。具體步驟如下。
1、評估信息的準確性，確認項目變更事實
也許客戶并非真的需要這個新功能，只是因為某些政治因素導致了利益相關方不滿意。如果是這種情況，估計無論怎樣變更都不會得到好的結果。這種變更就是所謂的“用正確方法解決一個錯誤問題”。因此，在此時最應該做的是利益相關方管理，而非變更管理。
一次又一次的修復，每一次都不探究問題的根源，久而久之就形成了一個危險的沼澤地，最終會吞噬整個項目的生命。所以，切記，定義問題比解決問題難。
2、提供變更申請的書面記錄
原則上講，誰提出變更就應由誰提供書面申請。不得不面對的一個現實是，在一個不成熟的商業(yè)環(huán)境中，我們的客戶一般都位于相對強勢的位置——不愿意甚至不提供書面申請!
怎么辦?既然客戶不愿意提供，那么由就我們來寫好了。當我們完成了書面文件以后，這樣呈現給客戶：“領導，這是根據我理解的您的意思所起草的文件，請審閱。如果我的理解是正確的，就請您給我確認下;如果我的理解有問題，請您批評指正，然后我修改后再給您匯報。”
一般而言，當我們這樣跟客戶溝通時，客戶會認可并確認的——因為客戶也想把項目做好——畢竟項目是客戶業(yè)績的來源。
3、分析變更對范圍、進度、成本、質量等方面的影響
項目的十大知識領域之間是一個相互聯系的系統(tǒng)，一個方面的改變，會對至少一個項目目標造成影響;所以，需要分析變更對范圍、進度、成本、質量等諸多方面的影響。
4、與利益相關方溝通變更影響，確認是否取消變更
對項目問題討論和探索過程中，誰先找到最好的結論并不重要，重要的是尋找最佳結論的過程。如果你能給那些試圖說服你的人一個信號，表明在這個探索過程中你是他們的伙伴，這個探索過程對雙方都有益，也許他們就會把你的批判性問題看作是對雙方都不可缺少的工具。
5、針對變更請求，提出相應的解決方案
項目范圍變更很可能需要額外的項目資金、額外的資源與時間，因此，應建立包括來自不同領域的項目利益相關方在內的變更控制委員(Change Control Board，CCB)，以批準或否決變更。這個委員會應當由具有代表性的人員組成，而且有能力在管理上做出承諾。
最佳的方式應該是給出至少三種變更的解決方案。你應該這樣匯報：“最好，這樣做(上策);如果不行，就這樣做(中策);實在不行，還可以這樣做(下策)?！笨傊尮芾韺幼鲞x擇題，不要讓他們做問答題。
6、查閱變更系統(tǒng)中對審批權限的規(guī)定，審批變更
一般情況下，對于導致需求、成本、進度變化的變更，項目經理是沒有批準權限的，需要由CCB批準;項目經理有權處理不涉及范圍、進度、成本3個基準的變更。當然，在緊急情況下(比如發(fā)生颶風、地震等不可抗力事件)，項目經理有權處理任何變更。
7、召開CCB，批準或否決變更
如果需要，就應該及時召開CCB對變更做出決策。
8、執(zhí)行變更，跟蹤變更執(zhí)行狀態(tài)
在變更執(zhí)行過程中，要注意將變更執(zhí)行結果及時通告相關利益相關方，同時使用需求跟蹤矩陣實時跟蹤。保證變更的正確執(zhí)行，保證相應的變更都被登記、評估、批準、跟蹤和正確實施，從而確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實現。
9、根據變更請求的審批狀態(tài)，與利益相關方進行溝通
如果CCB經過審批接受了一種變更方案：客戶認可的情況下，項目經理應該記錄變更并將結果歸檔，與利益相關方溝通變更，執(zhí)行變更;如果客戶不認可，項目經理要記錄問題，安排雙方領導見面并溝通問題，這時問題升級了。
如果CCB否決了變更方案：客戶認可的情況下，項目經理應該記錄變更并將結果歸檔，結束變更;如果客戶不認可，項目經理要記錄問題，安排雙方領導見面并溝通問題，這時問題升級了。