項目組織結構、各崗位的具體職責、人員配備等根據(jù)項目的技術要求、復雜程度、規(guī)模以及工期等因素而有所不同。項目組織是為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員組成的一個臨時性工作組織，通過計劃、組織、領導、控制等過程，對項目的各種資源進行合理協(xié)調和配置以保證項目目標的成功實現(xiàn)。建設項目實施過程中，項目參與者都有自身的利益出發(fā)點，如何協(xié)調各個參與者之間的利益關系直接關系到項目目標的實現(xiàn)。
與施工總承包項目相比，在EPC項目實施過程中，設計、采購和施工各個階段之間的交叉協(xié)調為發(fā)揮總承包商的技術和管理優(yōu)勢增加了更大的空間。因此，EPC項目的組織模式和管理環(huán)境具有很多新的特征。
1.EPC項目組織組建時面臨的挑戰(zhàn)
在EPC總承包項目中，業(yè)主對承包商的組織管理能力提出了很好的要求。目前，大型施工企業(yè)在EPC總承包項目組織的組建過程中面臨的主要挑戰(zhàn)包括以下幾個方面：
(1)企業(yè)現(xiàn)有的技術力量和各種資源有限，在承接和實施EPC總承包項目時需要和企業(yè)內部的其他項目共享資源;
(2)在EPC總承包項目的組織管理能力比較薄弱，需要依靠職能部門(縱向結構)短期內提供優(yōu)勢資源并形成長期的知識和技術積累;
(3)工程總承包項目的本質要求是實現(xiàn)集成化管理，需要企業(yè)無論在項目內部還是部門內部都必須具有較高的協(xié)調能力和信息處理能力，以提升企業(yè)實力，增強競爭優(yōu)勢。
2.項目管理組織結構的選擇
組織結構是反映生產要素相互結合的形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。由于生產要素的相互結合是一種不斷變化的活動，所以，組織也是一個動態(tài)的管理過程。就項目這種一次性任務的組織而言客觀上同樣存在著組織設計、組織運行、組織更新和組織終結的壽命周期。要使組織活動有效進行，就需要建立合理的組織結構，項目組織結構形式對項目的成敗有很大影響。項目的組織結構通常受項目的目標、項目的任務、項目所能獲得的資源多少、項目的各種制約條件、項目所處的環(huán)境等各種條件的影響和限制。
3.EPC項目組織基本模式
根據(jù)國際工程項目管理模式，企業(yè)最終要建立“大總部、小項目”的事業(yè)部商務模式以實現(xiàn)項目實施和企業(yè)發(fā)展之間的良性互動。我們認為，矩陣組織理念已經為業(yè)主和總承包企業(yè)普遍接受，在企業(yè)總部還沒有形成適應總承包項目管理的組織模式的情況下，EPC項目組織基本模式包括三個層次和兩個矩陣結構(圖10-5所示)
(1)企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層
企業(yè)總經理及總部職能部門構成企業(yè)支持層，向總包管理層提供管理、技術資源以及行使指導監(jiān)督職能;總包管理層是指EPC項目的實施主體——總承包項目部，總承包項目部的團隊組建和資源配置由工程總承包企業(yè)總部完成，代表企業(yè)根據(jù)總承包合同組織和協(xié)調項目范圍內的所有資源實現(xiàn)項目目標;施工作業(yè)層由各專業(yè)工程分包的項目部組成，根據(jù)分包合同完成分部分項工程。
企業(yè)支持層和總包管理層之間的主要組織問題是企業(yè)法人和項目經理部之間的責、權和利的分配關系，企業(yè)組織是永久性組織，項目組織是臨時性組織，企業(yè)為項目經理部實施提供資源支持，項目經理部為企業(yè)創(chuàng)造利潤，并且經過項目實施過程積累經驗，為提升企業(yè)項目管理水平和專業(yè)技術優(yōu)勢做出貢獻。
(2)資源配置矩陣和業(yè)務協(xié)同矩陣
企業(yè)支持層和總包管理層之間除了業(yè)務上的指導和監(jiān)督外，存在資源配置矩陣。具體而言，項目上人力資源和物質資源都是企業(yè)配
置的，項目部只擁有使用權。管理視角的矩陣組織結構就是指項目部的管理人員和專業(yè)技術人員要接受雙重領導：職能部門經理和項目經理。資源配置矩陣結構有效運行的目的就是保證項目實施的資源需求和為企業(yè)的發(fā)展積累人才資源、管理和專業(yè)技術經驗。
從理論上講，業(yè)主方、總承包商和分包商的目標是一致的，都是為了完成項目目標。但是，在工程實踐中，由于各參與方來自不同的經濟利益主體，會因為各自的短期利益目標而產生矛盾和沖突。總包管理層和施工作業(yè)層之間存在業(yè)務協(xié)同矩陣，各專業(yè)工程分包商的施工作業(yè)在總承包系統(tǒng)管理下展開。因此，業(yè)務協(xié)調矩陣的有效運行取決于總承包商的協(xié)調管理能力。