調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成本和完工時間差異中大約一半是由亞洲當?shù)氐臈l件造成的，例如，土地成本、稅收以及監(jiān)管，還有在其他地區(qū)既不常見也不可轉(zhuǎn)移的做法。大型新資本項目所需要的資源在全世界都很稀缺，從材料物品(例如鋼板和水泥)到工程、采購及建設(shè)人員的各種短缺都在使項目進度大大延遲并導致新工廠、煉廠以及廠房成本超支。
越來越多的亞洲企業(yè)在達到發(fā)達國家的質(zhì)量和安全標準的同時實現(xiàn)這種收益。在這些企業(yè)向西方擴張、參與資本項目競爭時，以往的成功經(jīng)驗會增強他們的實力。亞洲企業(yè)的另外一些優(yōu)勢則已經(jīng)是全球最佳做法(例如，對多個設(shè)施運用標準設(shè)計，以及同時處理項目的不同部分而不是依次處理)，盡管亞洲可能在這些方面向前推進了一些。
這種壓力在亞洲是最大的，今后7年中，預計全世界50%以上的資本投資會投到這里。許多的西方企業(yè)深入了解了這一地區(qū)的快速增長，他們發(fā)現(xiàn)，最好的亞洲企業(yè)所擁有的不僅僅是本地優(yōu)勢，而且還在大型工業(yè)設(shè)施的成本控制和建造時間方面超越了全球重量級企業(yè)。例如，印度最大的私營企業(yè)瑞來斯實業(yè)公司(Reliance Industries)在賈姆納格爾建造了一座世界級的煉油廠和石化聯(lián)合裝置，其資本成本比世界其他地區(qū)同類裝置所需的成本低20%，投入運營所需要的時間也短30%。
1、設(shè)定進取目標
相比之下，頂級的亞洲CEO通常為項目團隊設(shè)定較高甚至不現(xiàn)實的目標，在時間和成本之間做出明顯的取舍。在實踐中，這就意味著在施工設(shè)備和勞動力上加大投資。而這只占相對較小的一部分，通常為項目總成本的2%~3%。這一做法可以讓企業(yè)同時進行多個項目，防止施工設(shè)備出現(xiàn)故障時導致停工，并鼓勵團隊之間的良性競爭，從而大大加快施工進度，通過更快完成項目所實現(xiàn)的價值通常足以補償額外勞動力所增加的成本，并且還有盈余。一家領(lǐng)先的印度電力企業(yè)就是通過這種方式，有望用3年半時間完成其世界級的熱電廠，而不是用此類項目通常需要的5年時間。一家頂級的金屬公司在4年中將生產(chǎn)成本降低了20%，現(xiàn)在已經(jīng)是世界第三大賤金屬生產(chǎn)商，并且正穩(wěn)步提高產(chǎn)能，至2010年可成為世界第二大賤金屬生產(chǎn)商。
2、靈活應對變化
許多全球企業(yè)將與一些大項目的建設(shè)相關(guān)的幾乎所有工作都外包，他們的職責減少到只是授予合同并設(shè)定成本和時間目標。這種做法使他們能保持較少的內(nèi)部能力，但是也限制了他們對于項目實施的控制，并限制了他們靈活地應對變化(例如監(jiān)管或市場條件的變化)、確切了解項目狀態(tài)的能力。
相比之下，亞洲最佳的企業(yè)將項目管理視為核心能力。他們可能會將項目的不同部分外包，但是會保留作為項目的總體集成者和管理者的積極角色。此外，他們很少會簽訂將一個項目的所有工程、采購和建造工作都授予一個承包商的整體性總包合同。事實上，他們會采用混合的做法，自己管理最關(guān)鍵的部分，只對標準設(shè)備以交鑰匙合同的方式外包。
因此，亞洲的一流企業(yè)會大力投資打造內(nèi)部項目管理能力。在一個極端的例子中，一家亞洲石油企業(yè)雇用一個由7500名工程師組成的巨大團隊，這些人為日常運營提供支持，還可以被抽調(diào)參加未來的項目工作。由于事實上不可能找到數(shù)量如此之多的有經(jīng)驗的工程師，該企業(yè)不得已雇用了許多新近的畢業(yè)生，通過讓深資經(jīng)理為他們提供積極的輔導來培養(yǎng)他們的技能。
亞洲的領(lǐng)先資本項目經(jīng)理則會大膽地接觸那些已經(jīng)在本國建立了強大的能力和良好的聲譽但是在全球市場卻缺乏大量經(jīng)驗的有前途的供應商，甚至從他們那里購買關(guān)鍵的設(shè)備，從而以較低的成本快速獲得服務。例如，一家領(lǐng)先的亞洲金屬企業(yè)通過低成本