我畢業(yè)后一直在軟件行業(yè)，最初做過四年的基礎(chǔ)性技術(shù)工作，然后慢慢轉(zhuǎn)型到管理崗位，經(jīng)歷了一個漫長的過程，現(xiàn)在在項目管理工作中已經(jīng)度過了第八個春秋。
在從技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的過程中，期間曾一度犯過一些錯誤，還為此付出了一些代價，也總結(jié)了不少經(jīng)驗和教訓(xùn)，在此談些技術(shù)骨干向項目經(jīng)理轉(zhuǎn)型過程中比較重要的幾個問題。
一、與領(lǐng)導(dǎo)有效溝通
一般情況下技術(shù)人員的弱點是過于注重技術(shù)而忽視了溝通。做好工作是必須的，同樣重要的是需要得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，能干還要能說，關(guān)鍵是要提升自身的溝通能力。
a.與領(lǐng)導(dǎo)良好溝通的前提是能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖、習(xí)慣、風(fēng)格，與領(lǐng)導(dǎo)使用共同的語言。領(lǐng)導(dǎo)使用的語言較多是概括性、本質(zhì)性、結(jié)果性的語言，便于快速抓住事物的關(guān)鍵，因此要注意與領(lǐng)導(dǎo)的對話要保持在同一層次上，這需要在平時不斷積累，不斷提升自己看問題的層次。
b. 使用簡明扼要的語言與領(lǐng)導(dǎo)有效溝通，盡可能在較短的時間里把我們的意思表達清楚。尤其是項目經(jīng)理，一定要與領(lǐng)導(dǎo)主動、經(jīng)常性地溝通，讓領(lǐng)導(dǎo)了解到項目的進展，遇到的問題，對于一些難以處理的問題如果能同時提出一些解決方案就更好了，這樣也便于領(lǐng)導(dǎo)了解到我們?yōu)楣ぷ鞲冻龅呐Α?/span>
c. 如果領(lǐng)導(dǎo)暫時沒有認(rèn)可我們的意見或觀點，說明我們還沒有提供充分的理由，或者領(lǐng)導(dǎo)的觀點受到他本人個性、風(fēng)格和價值觀的影響，或者領(lǐng)導(dǎo)的思想轉(zhuǎn)變需要一個過程，還可能是領(lǐng)導(dǎo)看到了一些我們沒有看到的風(fēng)險等等，這時我們應(yīng)該仍然按照領(lǐng)導(dǎo)的意見行事，因為領(lǐng)導(dǎo)是一個組織的負(fù)責(zé)人，他需要對組織負(fù)責(zé)，因而應(yīng)擁有最終的決策權(quán)，這是與領(lǐng)導(dǎo)在某些問題上發(fā)生不同意見時需要注意的。
二、調(diào)動下屬的積極性
項目經(jīng)理處于一個承上啟下的中間層，在管理下屬時要分清自己該做什么，不該做什么。當(dāng)項目經(jīng)理管理一個規(guī)模較小的項目時，如果分不清可能對工作影響還不大，但如果要同時管理多個大型復(fù)雜的項目，就必須判斷哪些是該做的，哪些應(yīng)該分給下屬。只有其他人做不了而必須由項目經(jīng)理做的才可以做，而大多數(shù)事情下屬都是可以做的，領(lǐng)導(dǎo)只需要進行培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)控，要相信下屬的能力，充分的信任和授權(quán)會激發(fā)下屬完成工作的愿望。
技術(shù)背景較強的項目經(jīng)理容易陷入事必躬親的誤區(qū)，因此有必要在思想上有一個比較大的轉(zhuǎn)變，項目經(jīng)理不是要自己當(dāng)技術(shù)骨干，而是要努力把別人培養(yǎng)成技術(shù)骨干。
三、勇于承擔(dān)責(zé)任，為他人的錯誤負(fù)責(zé)
由于項目經(jīng)理要對整個項目負(fù)責(zé)，因此就不可避免地要為團隊成員的工作包括所犯的錯誤負(fù)責(zé)，在解決問題和承擔(dān)責(zé)任的過程，項目經(jīng)理才能不斷成熟。
勇于承擔(dān)責(zé)任的心態(tài)是自信的源泉。在項目的實施過程中，不可避免地會遇到很多棘手的問題，包括技術(shù)、客戶關(guān)系、合作伙伴的管理，還會面臨各種風(fēng)險和沖突，一個合格的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠勇敢地站出來有所擔(dān)當(dāng)，積極解決問題，不推卸、不埋怨、不辯解，面對內(nèi)部和外部的質(zhì)疑、不理解，堅持不卑不亢，用事實說話，想方設(shè)法去溝通和協(xié)調(diào)，最終圓滿解決問題，而回避責(zé)任、繞道困難會造成自我認(rèn)識的模糊和自我懷疑，不可能產(chǎn)生真正的自信心。