有個項目，立項及開發(fā)方案等技術準備都基本完成了，立項前就著手編制工作計劃，立項后就立刻根據(jù)公司的節(jié)點要求排出了重點工作任務，如按計劃推進就確保能順利完成，但計劃簽署發(fā)布后遇到一個大的難題，由于項目合作方?jīng)]能及時完成一個重點輸入，且目前還不清楚何時能完成這個重點輸入，導致我方已經(jīng)簽署發(fā)布的工作計劃失去引導作用。
在項目實施過程中，項目組織要經(jīng)常關注與項目相關的主客觀因素，及時發(fā)現(xiàn)和把握變化，認真分析變化的性質，確定變化的影響，適時進行變化描述。當變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及時進行計劃變更，以確保項目目標的實現(xiàn)。項目計劃的變更應征得項目主體的同意，項目組織還應及時向其反饋變更及變更執(zhí)行情況。
注：公司項目管理處于探索階段，非強項目管理模式。
案例分析：
分析1：這似乎是一個弱矩陣式的管理缺陷，很多的變更不去評估，拍腦門直接做，我覺得要和同事溝通重要性，確認相關事宜，將流程講在最開始，才可以直接去完成。
分析2：根據(jù)你說的問題，這是一個前期識別的風險不足，現(xiàn)階段不是糾結對方如何來給你輸入的問題，而是如何解決對方在沒有按時提交輸入你該如何去做的問題?，F(xiàn)階段，先分析對方的重要輸入是否有可替代可能，如沒有抓緊時間制定相應的追趕計劃，識別計劃中的關鍵路徑，識別可能壓縮的路徑時間。
分析3： 計劃永遠趕不上變化，如果一個沒有經(jīng)過充分溝通或調(diào)研的計劃就更談不上跟上變化了，這樣的計劃只能說是一種假設。一個良好的計劃，如果想得到落實，在制定市就應該與相關的各方做好成分的溝通，并對各種情況作出充分預測和應對。
分析4：根據(jù)樓主的描述，由于一個外部的重要輸入沒有完成，導致制定的工作計劃無法完成。造成這種現(xiàn)象的原因是：風險管理計劃與應對措施沒有做好。對于重點的外部輸入，需要有風控意識和采取的應對措施。并且對外部的重要輸入無法提供，是否做過貯備分析(是否有幾種備選方案)，俗話說：人不能一棵樹上吊死，如果有備選輸入方，在跟備選輸入方簽合同時，就應該有時間約束，如果對方違約，則可以根據(jù)合同中違約終止合同的約定并要求賠償金，然后在備選方案中選擇第二家備選供應方?，F(xiàn)在木已成舟，所以只好跟供應方溝通、協(xié)商了。
分析5：先分析再行動。首先分析要客觀，要了解對方無法給出這個重要輸出的原因，并且自己公司內(nèi)部需要有個判斷是長期無法完成還是短期，如果是短期可以按短期的步驟實施。如果是長期，可以直接擱置。短期步驟：應該先分析這個重要的輸出是否對我們所負責的項目的所有工作都造成直接影響，如果有任務可以不受影響先完成的，是可以實施的。如果把可以完成的任務都完成了，對方還是無法給出重要輸出的時間，那只能作為重大風險進行處理，必要時可以進行項目擱置。
分析6：制定詳細的WBS后，對任務節(jié)點進行網(wǎng)絡排序，編制項目進度計劃。當遇到某個任務滯后情況，影響項目進度時，應該結合網(wǎng)絡排序圖，可作如下處理：
1、先分析：
?、俜治鲞@個任務滯后的原因;
②與之依賴的后置任務是什么;
?、凼欠袷顷P鍵路徑上的任務。
2、處理：
?、俑櫆蟮哪莻€任務，用書面文檔去約束你的合作方，明確合時可以解決;
?、谡{(diào)整進度計劃三，如何調(diào)整進度計劃;
?、蹖W(wǎng)絡排序圖，進行整體分析，接著將滯后的任務進行重新排序，消除與之依賴的任務，更改其它任務工期及進度，以保證總體進度;
?、芟L險。