從事項目管理3年多。走過了開始的迷茫不知所措，走過了項目最困難時期的痛苦和堅持，也走過了一些缺陷和成長。如今，我原地踏步的跺腳有一兩個月，不得不開始思考：在項目管理道路上，我這樣的人能走多遠(yuǎn)？
先附上個人成長計劃：
然后將把項目管理分為三個階段（也可理解為：三個層次），并在階段介紹時結(jié)合筆者的經(jīng)歷和性格特征進行綜合分析。
階段一：項目協(xié)調(diào)員。找方法，解決事情。
筆者在軟件研發(fā)三年后，正式成為軟件項目經(jīng)理。由于接手的是全新的軟件（自己沒有參與研發(fā)），全新的團隊，有些茫然。幸運的，之前的半年左右時間，以項目經(jīng)理的身份，由mentor帶領(lǐng)做過兩個很小的項目，有了些實際經(jīng)驗。此外，這時候已經(jīng)參加過PMP培訓(xùn)，并通過了考試，具備了足夠的理論基礎(chǔ)。
剛上線的長期維護型項目特征明顯：時間緊、事情多、用戶也是針對新系統(tǒng)提出比較細(xì)化的需求。自然，剛接手就有一堆雜亂的事情。
做的第一件事情，將雜亂的事情整理好計劃，先后順序。雖然團隊成員沒有打過交道，由于換崗只剩下幾個人，還算是見過面的，也都很好說話。
然后定位好一名全素質(zhì)的研發(fā)主力，問題判斷方面盡量多聽取他的意見，有不懂也向它請教。一兩周后，開發(fā)團隊的組長回公司了，一方面仍按既定方法進行后，另一方面找他簡單談了一次，大意就是見個面，告知我這邊接手了。接下來就是項目的正常運轉(zhuǎn)了。
方法總結(jié)：
溝通和計劃編排是基本能力，不愿意多談。找效率最高的方法，正確的做事情是這個階段的宗旨。經(jīng)常使用的方法主要適用于矩陣結(jié)構(gòu)制下。
得到上級授權(quán)的方法：
全員（包括領(lǐng)導(dǎo)）正式啟動會議，項目例會、特殊時期請領(lǐng)導(dǎo)參加例會、多和職能經(jīng)理溝通獲取支持。除了項目經(jīng)理的傾心付出外，職能經(jīng)理的關(guān)注，也會是影響項目成員狀態(tài)的很重要因素。
得到下級支持的方法：
先和關(guān)鍵人員達成共識，然后再一起討論某個事情。比如分工和進度安排，先和各個組長意見一致后，再大家評審。
項目例會，這是非常重要的一個工作。大家在例會上的發(fā)言，都具有很強的承諾性。但事前要做足準(zhǔn)備，保證會議時間不會太長。會后要做好跟蹤調(diào)整。，
單個談話的能力。至少能顯示對其重要性。這是本人不太喜歡的一個方式，但又是必須要提高和經(jīng)常運用到方法。
學(xué)習(xí)項目上業(yè)務(wù)知識的方法：
會議既要。無論大小會議，管理類的，技術(shù)類的，我都自己做會議既要。這讓我快速理解了大家說的事情，做的事情。然而帶來的負(fù)面效果就是，大家都以為只能項目經(jīng)理才是會議記錄員了。
感悟/項目管理語錄：
如果什么權(quán)利都沒有，先給我開會的權(quán)利。
階段二：項目經(jīng)理。找目標(biāo)，做正確的事情，并控制事情。
從事項目經(jīng)理這三年中，自己有了一些提升，除了上面提到的維護型項目，也遇到不少新項目開發(fā)。介紹下新項目的研發(fā)流程，簡而言之，就是拿到合同后和客戶調(diào)研，再進行分解工作項，然后交付項目并驗收。或者說：先要將客戶的需求結(jié)合合同進行分析，形成設(shè)計文檔，由開發(fā)人員進行詳細(xì)設(shè)計編碼實現(xiàn)，最后軟件測試發(fā)布，現(xiàn)場和相關(guān)系統(tǒng)穿越后，正式上線。
方法總結(jié)：
在此期間，過程監(jiān)控和風(fēng)險控制是基本能力，也不多談。除了正確的做事情，做正確的事情變得更為關(guān)鍵。
找事情：細(xì)分工作項，并整理之間的先后關(guān)系，這是制定計劃的最重要步驟，經(jīng)常要請職能專家負(fù)責(zé)或協(xié)助。全新項目的時候，工作項就不是那么明顯：比如合同上寫的只是個概念，比如客戶提到的只是個想法，再比如客戶的要求是否有實現(xiàn)的必要。如何保證最多最