作為一個項目經(jīng)理，必須牢牢抓住“產(chǎn)品、工具、人”這三個要素，項目經(jīng)理為團隊服務，如何確定爭取的產(chǎn)品目標，工具為產(chǎn)品服務，充分發(fā)揮各種工具盒流程的優(yōu)勢，將項目團隊的積極能動性和創(chuàng)造力發(fā)揮大最大。
一、產(chǎn)品
也就是項目的產(chǎn)出，這是一個理永恒的關注點，往大了說，我們還要關注站在產(chǎn)品背后的所有利益相關者，這可不是一兩個人的問題，而是一個或幾個具有某些共同特征的群體，他們也是項目存在并發(fā)展的根本價值所在。通常，一個機構(gòu)健全的企業(yè)會設置專門的獨立的團隊來負責產(chǎn)品設計，這在一定程度上也分擔了項目經(jīng)理的壓力，但通常也會有問題，就是溝通，與產(chǎn)品開發(fā)團隊的溝通，另外一個問題是，它無形中將產(chǎn)品制造者與產(chǎn)品使用者隔離開來，導致工作效率和反復時有發(fā)生。如何解決這個問題，這就是項目管理中的第二大要素：工具。
二、工具
具體地說，包括軟硬兩種類型，軟的工具包括項目管理流程和方法，指的是行業(yè)里那些成熟的過程理論，例如，軟件開發(fā)里的敏捷方法，汽車制造業(yè)里的精益理論，也可以理解為通常意義上的項目管理方法與過程;硬的工具包括輔助項目管理流程的軟件系統(tǒng)，輔助生產(chǎn)制造的實驗室設備，等等，也可以理解為通常所說的資源。如何合理利用這些工具，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，并不想看上去那么簡單。一個企業(yè)選擇哪一種管理方法理論，然后制定出一種什么樣的流程制度，是與企業(yè)自身的DNA存在著必然的因果關系的，比如它的成長經(jīng)歷，比如它的企業(yè)文化，比如它的組織架構(gòu)。因此，作為一個合格的項目經(jīng)理，必須搞懂企業(yè)與其流程的內(nèi)在聯(lián)系，就像土地與莊稼一樣。一個項目經(jīng)理在自己的職業(yè)生涯中大多會經(jīng)歷不同的企業(yè)，執(zhí)行不行的項目管理流程，生搬硬套似的強行改造企業(yè)流程，或者隨波逐流的被動跟隨已有流程，都不是可持續(xù)長久的做法，必須從根本上了解企業(yè)特質(zhì)，了解其流程和組織架構(gòu)，了解其文化內(nèi)涵和行為模式，在搞清楚這些的基礎之上，以發(fā)展和批判的眼光去實踐，去改進。
三、團隊
第三個因素，也是而核心的東西，就是“人”，也是項目管理的根本所在，企業(yè)發(fā)展的根本所在，產(chǎn)品和市場的根本所在。談到人的問題，最難的是當你處于一個矩陣式的組織架構(gòu)里時，一個人通常有兩個直屬領導，一個來自于只能部門，一個來自于產(chǎn)品管理部門，孰輕孰重，還需仔細拿捏。我自己的感受就是：“頭疼”。
我們經(jīng)常會碰到這樣的困惑，一個已經(jīng)被同行證明過的項目管理流程，為什么移植到我們自己的企業(yè)里，就不靈了呢?其實原因也算簡單，流程是“死”的，靜態(tài)的，人是“活”的，變化的，人也是有思想的，是可以反抗的，歸根結(jié)底，人是自主的。所以，很多項目經(jīng)理在換了一家企業(yè)之后，會水土不服，就是因為沒有及時轉(zhuǎn)換思維，而不是因為搞不懂新流程，新產(chǎn)品。換句話說，就是沒有和新環(huán)境、新人文融合到一起。中國有句古話，“做事先做人”，就是這個道理吧。