一個電廠的建設(shè)項目http://opto-elec.com.cn,能提早一天發(fā)電,就意味著能提前一天支付貸款的利息,還意味著能提前一天收取電力的利潤; 一個客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目,提前一天投入使用,就意味著客戶能更便利地享受產(chǎn)品和服務(wù),從而對我們產(chǎn)生比競爭對手更加良好的預(yù)期,帶來更多的利潤。時間,既意味著機會,又意味著成本。進度的加快,很大程度上直接表現(xiàn)為生產(chǎn)力的提高。一個項目能否在預(yù)定的時間里完成,就成為項目管理所要追求的重要目標(biāo)之一。
由于制定進度計劃的工具主要是甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖(包括cpm/ pert ,關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)) ,所以很多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖,而對其他影響項目進度的因素反而忽視了。許多項目經(jīng)理出現(xiàn)了不學(xué)項目管理,還有很多解決的辦法,學(xué)了項目管理,反而只知甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖的局面。甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖等工具是項目時間管理的硬技巧,容易被接受和應(yīng)用,而項目協(xié)調(diào)、需求調(diào)研的方法、團隊磨合時間等軟技巧就容易被大家忽視,而這些軟技巧所起到的作用是非常大的。本文就試圖從這些方面來探討影響項目進度的若干軟因素。
一、進度應(yīng)與項目范圍、成本、質(zhì)量、采購協(xié)調(diào)
美國項目管理學(xué)會(pmi) 的最大貢獻就是將項目管理規(guī)范為九大知識體系:項目整體管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理。其中,項目整體管理從本質(zhì)上講,就是從全局的觀點出發(fā),以項目全體利益最大化作為目標(biāo),以項目各專項管理的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一為主要內(nèi)容,所開展的綜合性管理過程。
我們開展項目管理就要有項目管理的觀念,就要有項目各要素、項目各專項管理進行綜合、協(xié)調(diào)和集成的觀念。
首先,項目范圍會影響項目進度。一般來講(指假設(shè)其他要素不變,下同) ,項目范圍越大,項目所要完成的任務(wù)越多,項目耗時越長;反過來,項目范圍越少,項目所要完成的任務(wù)越少,項目耗時越短。那么,如果我們項目進度很緊張,或者進度拖延非常嚴(yán)重,我們就可以考慮與客戶討論,是否能夠?qū)⒎秶M行收縮。如果客戶同意縮小范圍,那么進度就能得到有效的縮短。
同樣地,項目成本、質(zhì)量也都會影響進度。一般來講,追加成本,可以增加更多的資源,比如設(shè)備和人力,從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。當(dāng)然,進度與成本不是線性替代關(guān)系,成本增加的速度一般都比進度縮短的速度高。
最后,如果項目不能按進度完成,可以考慮有些原定項目組內(nèi)部自己完成任務(wù)是否可以外包出去,這就是項目采購管理與進度管理的協(xié)調(diào)內(nèi)容之一。當(dāng)然,采用分包,有時會增大項目的風(fēng)險,特別是供應(yīng)商未經(jīng)過認(rèn)真評估時。
從上面的論述可以知道,縮小項目范圍、降低項目質(zhì)量、借用采購資源的分包,以及追加項目成本都可以有效地縮短項目的進度。對于進度是第一約束的項目,上述專項管理之間協(xié)調(diào)的觀念是非常重要的。顯然,在考慮進度縮減時,可以整體考慮上述各專項管理之間協(xié)調(diào),也即砍掉部分任務(wù)、降低部分任務(wù)的質(zhì)量、分包部分任務(wù)、追加部分任務(wù)的成本。當(dāng)然,其中的“部分任務(wù)”是需要項目組認(rèn)真分析的。
二、正確的需求調(diào)研方法有助于加快進度
不管哪類項目,在立項之初,都需要對項目最終用戶的需求作充分的調(diào)研和分析。很多項目組一想到需求調(diào)研,就馬上想到與用戶訪談。并且項目一開始,就開始與用戶進行面對面的訪談。 但是訪談作為項目組采用的第一種方法并不好。
一般來講,項目承建方不一定十分了解用戶的業(yè)務(wù)術(shù)語,這一點在信息化項目中尤為普遍。這樣,在訪談的