馬斯洛說過有五種需求層次,而每個成員的需求層次是不一樣的。有的人注重薪水,有的人注重自我價值,有的人注重良好的工作氛圍。那么針對每個人都要分析清楚他當(dāng)前的需求層次是什么,然后對于其困惑的地方要主動給于幫助,減少他的后顧之憂。團(tuán)隊成員有這樣或那樣的問題,必須要加強(qiáng)團(tuán)隊管理。那么如何才能讓團(tuán)隊成為一個高效穩(wěn)定的團(tuán)隊呢?
1. 直面薪資的問題
每個人對薪資的態(tài)度不同,其實薪資問題不要避而不談,而是要直接地談。有人會說,薪資嘛當(dāng)然是越高越好,不可能讓成員滿意的。是的,確實不可能做到每個成員都對薪資滿意,但我們要做到的就是消除不滿意。
消除不滿意與達(dá)到滿意是兩個完全不同的概念。我會直接問對方,你對自己的薪資不滿意嗎?其實所有有自知這明的人都知道自己的水平應(yīng)該在什么樣的薪資范圍內(nèi)。比如這個范圍有個下限與上限,我們可能給不了他上限,但要保證給到他下限。那么與上限的那部分差額,就是我們要在其他方面去挖掘的。比如價值觀、團(tuán)隊氛圍等。
2. 建立共同的價值觀
我經(jīng)常跟團(tuán)隊成員開會談價值觀。有人會覺得,價值觀又不能當(dāng)飯吃,是大人欺騙小孩的幌子。我倒是覺得價值觀是讓一個團(tuán)隊能堅定的走在一起的關(guān)鍵,價值觀就是解決上面提到的所謂不能100%工作、不能主動工作的解藥。
每個人都有自己的價值觀,都有自己被肯定,體現(xiàn)出自我價值的需求。只要明確我們有著共同的價值觀,就可以一起為體現(xiàn)自我價值而努力。
3. 減少溝通的成本
有很多項目經(jīng)理都沒有意識到什么叫溝通成本。溝通成本就是在溝通上出現(xiàn)的問題,所導(dǎo)致的成本付出。舉個例子,面對面可以說清楚的問題,采用郵件的方式,幾次郵件回來不僅浪費(fèi)了2個小時,還可能最后沒有達(dá)到互相理解。
什么叫溝通?溝通不是訴說者訴說清楚就好了,而是訴說者要確保傾聽者完全理解了。所以,當(dāng)發(fā)現(xiàn)溝通有問題時,不要怪傾聽者,肯定是訴說者有問題。在軟件項目中,經(jīng)常因為溝通理解的問題,導(dǎo)致開發(fā)功能與期望的不一致而返工,影響項目進(jìn)度的效率不是成員的開發(fā)效率,而是返工。一個原本只需要2小時任務(wù),返工一般會花上20個小時的成本。
而且溝通造成的后果,往往是訴說方與傾聽方互相推脫責(zé)任。這樣會造成員工情緒不穩(wěn),內(nèi)部矛盾,嚴(yán)重者還會導(dǎo)致團(tuán)隊解散。因此,一定要做好溝通管理,在提高效率的同時,更是提高了團(tuán)隊穩(wěn)定。
最終,成功的團(tuán)隊管理就是要達(dá)到以下目標(biāo):消除薪資的不滿意度;努力主動的工作;項目團(tuán)隊是他選擇留下來的主要因素。
4. 營造輕松、公平的氛圍
一個團(tuán)隊的氛圍決定了每個成員的工作心情,而這種心情是效率的最佳保障。我們想想,如果大伙在一起工作,都死氣沉沉的,那就不要說效率了,有問題不扯皮就不錯了。氛圍的營造就是需要項目經(jīng)理或幾個外向的成員一起努力,讓大家在一種輕松的環(huán)境中工作。當(dāng)然,氛圍不僅僅是體現(xiàn)輕松,而是要體現(xiàn)公平。
項目中經(jīng)常會出問題,對待這些問題只要公平,哪怕受批評者也要感覺到理所應(yīng)當(dāng),這對其他成員來講,是個最好的氛圍。因為他知道,錯會被批評,對會得到表揚(yáng),那么,他唯一能做的就是“做好”。
舉個簡單的例子,一個100%努力工作的人與一個70%努力的人,如果一樣得到表揚(yáng),你們兩個表現(xiàn)都很好。那么對于100%努力的人來講,他知道自己比70%的人要更努力,但卻是同樣的表揚(yáng)或者說項目經(jīng)理根本看不到,那么100%努力的人將只會付出70%來工作了。