績效對一個公司來說就像神經(jīng)對于人一樣，神經(jīng)正常人的身體才能保持健康。績效評估毫無樂趣可言。相反，它往往令人感到十分懊惱，因為經(jīng)理人的績效評估方式總是十分愚蠢，甚至把這一個對每個人來說都非常重要的一件事全都搞砸了。項目績效評價的主要內(nèi)容包括：回顧項目實施的全過程; 評價項目的目標實現(xiàn)程度;分析項目的績效和影響;總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)并提出對策建議等。同樣的標準不可能放諸四海皆準。
那么，經(jīng)理人為什么會這么做呢?很可能是因為人事部或人力資源部要求他們這么做。這是可以理解的，但是，這并不能改變這樣一個事實：那就是，它還是愚蠢的。
第1種錯誤行為：把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續(xù)不斷的績效交流上?？冃гu估是一個隨時都在進行的過程的最后一個環(huán)節(jié)。一個基于經(jīng)理人與員工之間的良好溝通的環(huán)節(jié)。所以，我們應(yīng)該把更多的時間用于預(yù)防可能影響績效的問題，而不應(yīng)該集中在年終來評估績效。如果經(jīng)理人懂得細水長流，那么，評估過程可能很簡單，而且也可能十分愉快，因為這樣的評估結(jié)果往往不會出人意料。
第2種錯誤行為：將員工進行比較。想破壞感情、挫傷士氣、破壞團隊、互相猜忌嗎?那就給員工排名次，或?qū)T工進行比較吧!這方法準行。此外，經(jīng)理人不僅在員工之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這就是經(jīng)理人所獲得的獎賞。
第3種錯誤行為：忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。忘記這一點的經(jīng)理人最后培養(yǎng)出來的員工可能不再信任他們，或者無法忍受他們。那是因為批評是毫無意義的，而且也于事無補。如果說績效評估有什么意義的話，那就是讓經(jīng)理人和員工攜起手來，共同前進。
第4種錯誤行為：衡量或評估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易評估的就是工作中的瑣事。經(jīng)理人熱衷于把客戶服務(wù)定義為“電話鈴響三聲內(nèi)接電話”，或諸如此類的規(guī)定。如果你希望這樣評估的話，那太容易不過了。真正不容易評估的是服務(wù)的整體質(zhì)量，那些能夠吸引客戶、留住客戶的服務(wù)的整體質(zhì)量。衡量全面客戶服務(wù)質(zhì)量是困難的，所以許多經(jīng)理人并不希望這么做，而希望評估瑣事。
第5種錯誤行為：在評估的過程中讓員工措手不及。你希望真正浪費時間，希望產(chǎn)生不足取的績效嗎?試試這種方法一定錯不了。一整年都沒見經(jīng)理人和員工交談。員工搞得一團糟的時候，沒有出面管管，而是暫時擱置一旁，默記在心。而后，到了評估會議上，經(jīng)理人將過去收集起來的一切一股腦地拌了出來，讓員工措手不及。事實上，這只能讓人看清誰是老板而已。
第6種錯誤行為：認為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。所有的員工都需要同樣的方法來提高自身的績效嗎?當然不是。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要;有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當然，工作都是不相同的。你想，我們可以用同樣的方法來評估福特汽車公司的CEO和車間清潔工嗎?當然不能。所以，為什么經(jīng)理人堅持要用同樣的工具和同樣的標準來評估接待員和民建工程師呢?
第7種錯誤行為：認為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。許多公司利用評估表(比如，分為5等)來評估員工。他們之所以樂意這么做，恐怕是因為這是這種方法特別快，但它未必就是正確的方法。一旦經(jīng)理人覺得這種等級劃分是“正確的”，或是客觀的，那么問題就出現(xiàn)了，因為這種評估充其量只能是主觀的、不正確的。比方說，你讓兩個人來評估同一名員工，你就會發(fā)現(xiàn)，評估結(jié)果很可能相去甚遠。這就是主觀評