穩(wěn)定工作的時代早已成為過去，工作本身已經(jīng)給人們創(chuàng)造了極大的選擇空間。因此必須破壞那些官僚的程序和規(guī)則，然后重建一個新的基礎平臺。
這個新的基礎平臺就是建立通暢的溝通渠道，溝通是人性的本質所在。管理者應該打破交流的界限，關注對交流的協(xié)調。
與其自己困惑，不如推倒人與人之間的各種高墻。可以通過網(wǎng)聊、論壇、會議、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地溝通，讓下屬有機會談真實的想法，真正參與到正在進行的重要工作中來。
如果只喜歡好看的圖表和逢迎的話語，其結果一定是：下屬們違背了自己的意愿，不再提看法和意見，不再對上司的動員和激勵感興趣。
如果溝通是順暢的，自動自發(fā)就會形成一種氛圍。如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團隊就有了典范;如果用令人興奮的方法是卓越可行的，團隊就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，團隊也一定會成為典范。
抓住每個人的關鍵思慮
項目的成功固然重要，項目組成員的“關鍵思慮”更不容忽視，因為它們決定了項目的成敗。確認“關鍵思慮”的關鍵是真心體會，得到合作的關鍵是真誠引導和幫助。
正如案例中所點明的，陳新已經(jīng)認識到了調動每個人的積極性，令其主動負責是效率提高、項目成功的前提，他也明白調動積極性的關鍵是滿足每個人的需要，同時他也采取了一些激勵措施，諸如申請和下發(fā)加班費、提供餐點飲料以及許諾項目成功后的獎勵等。但是，效果仍不令人滿意，為什么呢？
措施未效的原因我想無外乎兩種：一是大家在長時間超負荷的工作中已經(jīng)精疲力竭，沒什么余力可挖了，所謂鞭打病牛，獲力有限；二是一些激勵措施沒能指向大部分員工的“關鍵思慮”。所謂關鍵思慮是指員工的關鍵需要和關鍵消極思維，即員工當下最迫切的需要以及最阻礙員工積極性發(fā)揮的消極思維或顧慮。
挖掘“進一步的余力”
對于第一種可能，沒什么說的，大家需要的是休整。適當?shù)姆潘珊托菡潜３掷^續(xù)工作能力的必要條件，哪怕項目因之延期，也必須考慮，因為即便勉強地連續(xù)工作，由于其低效率，也很難保證項目如期完成。
當然，所謂“沒余力可挖”，又常常是相對的，每個人究竟有多少潛力恐怕自己都無法把握。然而有一點毫無疑問，“進一步的潛力”不會自己鉆出來，它需激發(fā)它的環(huán)境或刺激。或者這樣說：只要措施得當，總有余力可挖。
一個廣為人知的例子是有關人類到底能跑多快的預測。一英里賽跑的成績，曾經(jīng)4分鐘被認為是一個極限，當時幾乎全世界所有的運動專家、生理學家都斷言：沒有人能突破它。然而有一位名不見經(jīng)傳的教練和一位業(yè)余運動員，“輕而易舉”就改變了人們的看法。
他們的方法用管理學術語表達就是設定目標、及時反饋。他們把比賽長度分成若干等份，結合運動員體能，計算出通過每等份該用的時間。然后在每個等份處設一位報時員，及時將信息傳達給運動員：“快了，悠著點兒！”、“慢了，加油沖！”。就是這么簡單。如今，已沒有任何職業(yè)運動員再認為4分鐘是這項賽事難以突破的成績。百米比賽的世界記錄也曾遭遇過類似的“斷言”，然而“極限”一再被突破的事實告訴人們：總有潛力可挖，只要條件合適。
回到案例上來，如何挖掘既定人員“進一步的余力”呢？沒錯，靠激勵！那么，什么樣的激勵才最有效呢？這個問題的進一步探討顯然已經(jīng)和前面所說的第二種可能走在了一起，即如何讓激勵的準星瞄到團隊成員的“關鍵思慮”。
應該說，陳新的認識還是很到位的。他已經(jīng)體會到，管理的難點在于人的管理，因為人是活的，人心難測，人有多層次的物質和精神需要，有時它們很難把握。
馬斯洛的需求層次論是最著名的激勵理論，陳新不妨一用。
陳新領導的是個混合團隊，由不同類別的人員組成。至少