忽視組織的整體目標(biāo)的現(xiàn)象；第四由于矩陣式組織需要很強的溝通協(xié)調(diào)能力，這樣可以同時鍛煉組織成員的能力。
對于快速成長階段的公司，以及并購了其他公司或部門的公司主管，能夠由預(yù)見地改善組織結(jié)構(gòu)，是降低內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)成本的事半功倍之舉。
2、制度保證。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要有目的地健全內(nèi)部溝通渠道。企業(yè)要根據(jù)實際情況選擇溝通渠道：正式溝通、非正式溝通。這兩種溝通渠道有各自的優(yōu)點和缺點，不能盲目的決定用那一種。但是，隨著信息時代的到來，非正式溝通的積極作用越來越明顯。特別是現(xiàn)在所流行的柔性溝通是以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)個人和企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理溝通活動，更在很大程度上適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要。
我所在的公司采取了早會晚會制度，保證溝通的順暢。并且任何部門的人員都可以參加其他部門的早會晚會，并發(fā)表意見，實現(xiàn)跨部門溝通。同時不定期舉行各種技術(shù)、管理交流會。也鼓勵員工在非正式渠道發(fā)表意見，比如用餐、聚會時間。
3、全方位信息共享。信息共享對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。全方位的信息共享意味著企業(yè)內(nèi)部沒有信息流動的障礙，可以使信息根據(jù)需要足夠便捷地流動，從而使組織發(fā)揮出整體大于部分之和的協(xié)同效應(yīng)。我所在的公司采取人力資源系統(tǒng)軟件來實現(xiàn)信息共享，公司的信息將都通過本系統(tǒng)公布，比如有人事信息、考核信息、內(nèi)部招聘信息、培訓(xùn)信息、通知、制度頒布、財務(wù)信息等。
三、崗位輪換
80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80％的信息交流與溝通發(fā)生在20％的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵崗位輪換，比如由業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)人力資源、培訓(xùn)、行政、商務(wù)管理等支持部門的主管，減少由于人際關(guān)系的陌生、業(yè)務(wù)的不熟悉而產(chǎn)生的溝通障礙。IBM、HP近幾年在中國市場都有類似實踐。摩托羅拉與亞信的CFO對各自市場業(yè)務(wù)的分析與深度介入，使得這個傳統(tǒng)的“后勤”部門與核心業(yè)務(wù)水乳交融，相得益彰，從而在根本上調(diào)整了他們的團(tuán)隊判斷問題的角度及行為方式。
秘書的換崗也是重要的。我們公司老總說：“我們對關(guān)鍵業(yè)務(wù)及支持部門的秘書實行換崗。其好處是秘書深入了解熟悉了一個部門業(yè)務(wù)運作及人事后，再到另一個部門為原來的部門提供服務(wù)和交流就容易的多了。”組織的“冰山原理”形象地描述了各職能部門的劃分：正式組織、公司制度、計劃的制定等，如同冰山一角，是顯性的；而公司里還存在許多非正式組織，如打球、健身、購物、聚會等小團(tuán)體，由此而存在的信息交流是十分復(fù)雜的，是隱性的，還有員工士氣、滿意度等，都在“海平面以下。各部門的秘書往往是公司里最為活躍的非正式組織的關(guān)鍵節(jié)點，他們是內(nèi)部溝通的HUB(網(wǎng)絡(luò)中心)。從整體上說，全公司通過他們而進(jìn)行的內(nèi)部溝通的摩擦大大降低了，而大約有70%的日常內(nèi)部溝通是經(jīng)由他們來協(xié)調(diào)的。當(dāng)然，由此帶來的代價是，在換崗的頭2到3個月處于低效率磨合期，主管們或者秘書需要一些快速上崗訓(xùn)練、技能培訓(xùn)和強化輔導(dǎo)，以便將此階段縮減到1個月左右。另外，換崗的時機也很關(guān)鍵，應(yīng)盡可能避開年末預(yù)算、計劃等階段。同時，在小規(guī)模公司內(nèi)部不宜如此操作。
中國有句古話：朝中有人好辦事。我們利用崗位輪換來加強建立和諧的人際關(guān)系，取消部門間的隔閡，降低部門間的摩擦，使部門間的辦事透明化，加強運營效率。
四、提高溝通技能
對于個體，我們主要是采取提高溝通技能的方法，包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準(zhǔn)確性。公司內(nèi)部溝通中，大家往往急于表達(dá)而疏于傾聽。通過以前在公司的觀察，我發(fā)現(xiàn)在交流中，如果雙方或至少一方多一些專注傾