待著使問題升級，最后把上司擺上臺，如同盲人摸象，缺乏全局目標(biāo)意識。
(2)過度本位主義，跨部門執(zhí)行成空話
對于跨部門合作的最大障礙之一，就是團隊成員偏向從本位主義的角度來思考問題。胳膊肘往內(nèi)彎是人之常情，然而在IT項目中過度保護自己部門業(yè)績及資源的情形下，很容易形成僵局與沖突。
因此，作為跨部門項目，一定要明確和保障跨部門執(zhí)行力，這是前提。然而，在部門導(dǎo)向的業(yè)績考核壓力和利益驅(qū)動之下，跨部門團隊合作在實際工作中面臨重重障礙，其結(jié)果要么只是管理層掛在嘴邊的空中樓閣，要么時有時無而不甚了了。每個部門都有自己的壓力，在思考任何問題時，難免會從自己部門的角度出發(fā)。但如果只是考慮自己的部門利益，出現(xiàn)問題和困難的時候就會把難題推給其他部門。
(3)跨部門團隊績效考核難，出人不出力現(xiàn)象多
跨部門團隊的考核是鄧肯最大的一個心病。例如BPR剛一實施，就出現(xiàn)了麻煩，就是員工及部門間考核矛盾急劇增多。以業(yè)務(wù)部門為例，往往是一人多崗，有時在協(xié)助IT部門進(jìn)行BPR項目實施，有時還要兼顧業(yè)務(wù)部門的本職工作，本職崗位的考核制度是已經(jīng)存在，但協(xié)助跨部門BPR項目的職責(zé)考核方面則還沒有。經(jīng)常是業(yè)務(wù)部門的成員因為本職工作而拖BPR項目后腳，鄧肯也由于沒有評定其它部門成員的考核權(quán)力，只能干著急。
三、跨部門項目，路在何方?
(1)明確跨部門負(fù)責(zé)人在項目中的掌控職權(quán)
對于項目經(jīng)理而言，跨部門項目管理的最大問題在于對項目資源的掌控權(quán)。矩陣式結(jié)構(gòu)中，資源原先是屬于各職能部門經(jīng)理，跨部門項目經(jīng)理需要通過行政方式獲得他們的資源，只有獲得比部門經(jīng)理更高的公司高層的支持與承諾，跨部門負(fù)責(zé)人才能在項目中的掌控職權(quán)。
(2)明確跨部門職責(zé)和考核指標(biāo)
大多數(shù)跨部門項目并不成功，根源在于這些跨部門項目的結(jié)構(gòu)、角色和責(zé)任并沒有明確的定義。當(dāng)然結(jié)果是溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。只有將責(zé)任與相關(guān)的職能部門掛鉤，并且制定各部門的考核指標(biāo),爭取分派到各部門經(jīng)理的頭上和資源承諾。
(3)強化跨部門執(zhí)行力
現(xiàn)在許多跨部門項目都不太成功，或者沒有完成既定目標(biāo)，或者雖然完成目標(biāo)但績效很低，主要原因是執(zhí)行力差的緣故。因此，首先要在跨部門項目中樹立起執(zhí)行力的規(guī)則。規(guī)定在項目中提倡什么、反對什么、獎勵什么、懲罰什么，對每個人和每個部門都是一樣。獎勵正確的行為，懲罰錯誤的行為。要做到“有法可依、有法必依”。跨部門項目的一個重要原則就是：永遠(yuǎn)不要嫌麻煩，不要以為開完會制定了執(zhí)行政策就沒事了，事后應(yīng)該確保該政策能在跨部門中有效被執(zhí)行。
(4)以人為中心進(jìn)行考核
傳統(tǒng)的績效考核，一般都是嚴(yán)格按照部門考核的，針對跨部門項目團隊則顯得無能為力。只有打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門考核體系，無論員工在那個部門都可以進(jìn)行追蹤考核。例如在這次BPR項目中原來的考核方法是，每個成員原有的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)成員的績效考評，可是成員對原來的辦法意見很大。分析其原因，平時項目的運作并不一定是按照部門組織的，而是由領(lǐng)導(dǎo)從各個部門抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜藛T組成跨部門的團隊。這個時候成員提出：部門經(jīng)理不如項目負(fù)責(zé)人了解自己的工作業(yè)績，讓部門經(jīng)理給自己打分不合理。后來把評價者從部門經(jīng)理變?yōu)轫椖拷?jīng)理，才避免大家因為對考核制度的異議導(dǎo)致不合作。
(5)改善項目組選人流程和培訓(xùn)
在甄選跨部門項目組候選人時，注意挑選那些樂于尋求幫助的人。如果項目組內(nèi)存在一批樂于尋求/提供幫助的成員，就會形成一個良好的協(xié)作氛圍。同樣地，協(xié)作行為也應(yīng)該成為以后晉升標(biāo)準(zhǔn)之一，這也有助于推動協(xié)作。
假以時日，跨部門項目成員都是由那些具有良好協(xié)作意識的人組成，這對項目推動大有益處。
跨部門成員由于涉及到不同職能部門成員，因此對于團隊成員的培訓(xùn)不僅限于單一的專業(yè)知識技能的培訓(xùn)，還應(yīng)注重擴大團隊成員的知識面，包括相互的部門內(nèi)部流程的培訓(xùn)，使團隊中不同職能部門成員的知識深度和廣度都有所提高，在項目運作過程中起到互補的作用，從而更好的參與到對方的工作中去。
(6)強化團隊意識及榮辱感
最后我們成員還要有良好的團隊意識及集體榮辱感?！耙桓曜虞p輕被折斷，十根筷子牢牢抱成團”。團隊合作才是迎接跨部門項目的不二選擇，才是制勝的法寶。有時人們總覺得部門之間有一道鴻溝，始終不能很好地跨越。其實“團隊意識及榮辱感”是一劑良藥，可以打破溝通屏障，減少等待、臆斷和猜疑。團隊意識可以讓跨部門項目成員學(xué)會建立信任與換位思考，相互尊重與相互欣賞。