案例故事:項目經理遇到部門間的“橡皮墻”
項目經理張松最近因為項目工作，需要與相關的9個部門溝通，得到了幾個部門的大力配合，但也體會到“部門墻”的根深蒂固。他這次感受到的主要有三種形式。
表面上積極，實際上得過且過
在預約中，A部門積極相應，在溝通時，他們也承諾積極配合，但是談到具體實質工作時，特別是需要其部門做出些改變或工作時，他們就會找到各種聽起來合理的理由。這類部門在不影響自己利益的前提下還算配合，但是要想讓他為了公司利益而多承擔一點工作或自殘一點，是很難辦到的。
在溝通中，項目組與A部門接洽感覺是滿意的，A部門表現(xiàn)和承諾的都比較積極，但是后來項目組提出了改善方案，對公司整體明顯有利，會大幅降低公司工作量，但會少許增加A部門工作量，A部門對此也是非常清楚的，但A部門輪番找各種理由排斥。這種情況的主要原因是完全以部門利益為出發(fā)點。
能推就推，能拖就拖
很多部門會以各種理由推托溝通，從內心就不愿意了解更不愿意配合部門外的非常規(guī)工作。項目組一周時間邀請B部門經理9次，但均遭到各種理由的婉言謝絕，并且一周后，他又出差了。項目組沒辦法，就要求與其召開電話會議，他沒有辦法，最終接受。但是效果難以達到預期目的。
在溝通前就已經有了自己的立場，不予配合
很多部門在你還沒開口前就把你定位為給其布置任務、尋找其工作漏洞的角色，所以一開始就抱著如何逃脫責任的心態(tài)。在再三邀請下，終于約定了C部門，在開始溝通時，雖然項目組首先明確了溝通目的和前提，但是C部門似乎一點沒有理解，完全是從自己逃脫責任的角度出發(fā)。例如，項目組問其能否從財務的角度考慮分公司總經理應該關注哪些工作，他們的回答卻是“我們只管提供數(shù)據(jù)，分公司總經理應該做什么，那是你們的事情”。
從表面上看大家似乎都沒有什么原則性錯誤，但是這種軟性的不配合總讓張松感覺勁用在了棉花上，大大影響了項目的進度，可是項目組只是一個松散的臨時機構，作為一個項目經理，張松并沒有太多的權力去制約其它部門，但他又能有什么好辦法去改變這種情況呢?
制度+文化組合項目管理雙保險
在企業(yè)中臨時組建的項目小組，因其特定的組織形態(tài)和職能特點通常存在很多工作障礙。如果不能很好地解決，工作將受極大影響。事實上，項目組織的管理難題，我們不妨從兩個層面來分析。
一方面，以案例中張松為代表的基層項目組成員因沒有獎懲權力，在與各部門溝通的過程中很難具有絕對的話語權和監(jiān)督力，那么如何能保證自己參與的項目順利進行，使得各部門人員積極配合工作?可以從以下四個方面入手。
在日常的工作中和各部門管理人員建立良好的人際關系
在雙方協(xié)調合作中保持積極的態(tài)度，經常換位思考，為對方的工作提供很好的配合。中國有句俗話：將心比心。當彼此之間能真誠相待、相互支持，如果你遇到困難或需要對方幫助時，一般情況下不會被拒絕，那么和各部門管理者都能建立相對良好的關系時，其下屬人員在參與項目工作時自然也不會太怠慢。
制定項目說明，并準確描述各部門職責及其對整個項目的貢獻性
項目說明既起到統(tǒng)籌計劃的作用又起到溝通的作用，各部門從中了解自己的工作范疇及需要提供的人員配置，并能根據(jù)它預測可能遇到的各種問題。
給各部門說明各自的貢獻性，可以激發(fā)大家的參與熱情，防止推脫。
制定項目進度表并按期匯報
向上級及時匯報工作進度，其實質是起到公開監(jiān)督的作用，通過項目進度表，領導可以一目了然地了解項目進展狀況。無論哪個關節(jié)出現(xiàn)問題都將導致項目的整體滯后，誰都不會想當出頭鳥，所以誰都不會讓自