你開始覺得有點挫敗感，開始有情緒地同領(lǐng)導(dǎo)對話，但還是去尋找這個方案的bug；
當你第三次提交時領(lǐng)導(dǎo)仍然一副“再琢磨琢磨”的表情，你壓力山大，開始懷疑自己的方案是否走偏了主題，甚至懷疑自己能否操盤這個項目，你開始漫無頭緒的整理資料，頻繁失誤；
而最終，你發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)對你的失望變成了事實。
當你對一件事的結(jié)果已經(jīng)有所期待，那么在完成這件事情的過程中，你會不斷地給自己以相應(yīng)的心理暗示，最終導(dǎo)致相應(yīng)的結(jié)果。你即將報名參加城市馬拉松，你對這次馬拉松有很大的期待，你會購買新的跑鞋，練習(xí)深呼吸。更重要的是，你在長跑中自信地發(fā)揮，最終拿下獎牌。
而如果你一開始認為過程艱難，那么這種心理暗示就會導(dǎo)致一些意外發(fā)生，比如：跑鞋磨腳，深呼吸頓挫，或者跑的時候姿態(tài)調(diào)整錯位等等，結(jié)果自然很難完成賽事。皮格馬利翁效應(yīng)的反面是高萊姆效應(yīng)，即負面暗示會帶來負面表現(xiàn)。
4 皮格馬利翁效應(yīng)應(yīng)用，難在哪里？
皮格馬利翁效應(yīng)在實操中更多地需要結(jié)合場景來確定應(yīng)用的方案。我們把皮格馬利翁效應(yīng)分成兩部分來看：
a. 領(lǐng)導(dǎo)對下屬的期望
b. 下屬對自我的期望
顯然，領(lǐng)導(dǎo)和下屬的作用力是相互的，期望和被期望的人都在皮格馬利翁效應(yīng)的構(gòu)成里。當領(lǐng)導(dǎo)對下屬有更高的期望時，下屬的成功程度會更高。而自我期望的力量甚至比他人的期望效應(yīng)更強大，是下屬績效能否提高的一個重要因素。下屬對自己能力的看法以及他對自己表現(xiàn)的期望在很大程度上決定了他的表現(xiàn)，如果下屬認為他可以成功，他很可能會成功。
但是，皮格馬利翁效應(yīng)另一面，體現(xiàn)在當領(lǐng)導(dǎo)對下屬期望較低時，下屬的成功程度也會降低。可能會導(dǎo)致出現(xiàn)下屬缺乏自信；缺乏對同事和上級的信任；沒有創(chuàng)新能力；推脫責(zé)任；生產(chǎn)效率降低等等一系列問題，甚至有可能導(dǎo)致溝通出現(xiàn)障礙，下屬離職。
5W2H分析法
對于團隊管理，其實可以利用大數(shù)據(jù)和5W2H分析法來對團隊成員進行激勵和跟進。比如，通過數(shù)據(jù)比較團隊成員的性格、愛好、期望、工作習(xí)慣、特長等。
What：確立問題，明確每個下屬的需求是什么，對下屬的真正期望是什么？
Why：說明背景或提出問題，為什么對下屬的期望是這個？原因是什么？
When：時間，設(shè)定下屬完成期望目標節(jié)點的時間是？
Who：指明對象，期望的下屬是哪個團隊哪位下屬？
Where：地點，確認從哪個方向著手？
How：方法，怎么做？如何實施？做法是什么？
How much：花費或成本是多少？表現(xiàn)在哪些方面？帶來了什么價值？
當我們將這個分析模型確立了以后，然后收集數(shù)據(jù)進行量化，并嘗試分析并找到答案。
舉個例子：CEO期望某個下屬成為一個HRD，他在期望的過程中就會表現(xiàn)出：行業(yè)環(huán)境政策有否變化？對企業(yè)有何影響？你準備了幾套應(yīng)對方案？成本是多少？什么時候執(zhí)行？等等關(guān)系整個公人力資源布局的問題。
而當CEO期望某個下屬成為一個PM時，CEO的問題可能是：目前的市場情況如何？競爭對手推出了哪些新品？我們公司的產(chǎn)品應(yīng)對方案是什么？你期望哪個團隊作為主攻團隊？同樣這個下屬也會向CEO所期望他成為PM這個方向而表現(xiàn)出相應(yīng)的行為，他會認真搜集用戶的新需求，克服開發(fā)難度大、開發(fā)時間長、成本過高、產(chǎn)品復(fù)雜等難題。
一分為二，領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互作用
作為領(lǐng)導(dǎo)：在日常的管理工作中一定要認真了解自己的下屬，發(fā)現(xiàn)他們的長處，對每一個下屬都建立積極的期望。
打造信任環(huán)境 公平對待
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與下屬更緊密地合作，尋找問題的解決方案，而不是簡單地告訴他們應(yīng)該如何做。
及時指導(dǎo) 明確并定期傳達高期望
以各種方式不斷