而導致大家把注意力都集中在了立場不同上，直接進入了“觀點保衛(wèi)戰(zhàn)”，卻忽略了各自的利益訴求，實際上還有更多的方法可以滿足。
03關(guān)于對方立場與利益相關(guān)的假設(shè)
我們通常在會議現(xiàn)場聽到立場不同的意見，會自然認為：對方的立場和我的背道而馳，所以他們的利益也一定與我的利益格格不入。在研發(fā)經(jīng)理看來，他與生產(chǎn)廠長的立場截然不同，而雙方并沒有就各自的利益訴求進行溝通。當我們分析這個例子的時候，已經(jīng)了解到其實雙方的立場雖然不同，但立場背后的利益有很多的契合點，甚至必須相互配合才可能達成。這就為協(xié)調(diào)利益、達成共識創(chuàng)造了多種可能性。
從調(diào)和雙方的利益出發(fā)，有兩種考慮。其一，每一種利益都可以通過多元化的方式得到滿足。比如生產(chǎn)廠長為了最大限度避免正常生產(chǎn)受到影響，所以不愿意接受新的生產(chǎn)任務(wù)。如果研發(fā)經(jīng)理從對方的利益訴求考慮問題，也許充分利用那條半檢修的產(chǎn)線是一個不錯的方法。
其二，對立的立場背后不止有沖突的利益，很可能還有更多的潛在利益存在。比如，生產(chǎn)廠長的一個潛在利益訴求，就是部分產(chǎn)線工程師的能力需要提升。如果研發(fā)經(jīng)理能夠關(guān)注并響應(yīng)這個訴求，也有可能會起到好的效果。畢竟做為一個組織整體，每一環(huán)的工效都會對最終結(jié)果產(chǎn)生影響。
因此，協(xié)調(diào)雙方的利益訴求，而不僅僅是在立場上尋求妥協(xié)，是一個好的思路。
04聚焦團隊利益的工具－利益清單
在解決本文所舉例子的會議中，引導師應(yīng)用了《利益清單》的工具，幫助參會者聚焦團隊利益。
首先，由參與者分別提出“為滿足**客戶的產(chǎn)品改造需求，我們需要考慮哪些利益訴求?”，經(jīng)過討論，與會者們分別列出了以下內(nèi)容：
在規(guī)定時間內(nèi)，完成樣品交付，拿下訂單；
完成產(chǎn)品改進后的試生產(chǎn)，拿到樣品；
試生產(chǎn)過程中，核對并梳理產(chǎn)品數(shù)據(jù)，驗證產(chǎn)品設(shè)計可靠性；
根據(jù)試生產(chǎn)流程數(shù)據(jù)，研究調(diào)整工藝流程的可行性；
避免對現(xiàn)有生產(chǎn)秩序造成重大調(diào)整；
避免因試生產(chǎn)增加現(xiàn)場工程師額外的工作量；
提高部分產(chǎn)線工程師的技術(shù)水平；
生產(chǎn)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵；
…………………..
第二步，根據(jù)利益訴求對于組織的重要性進行排序。經(jīng)過討論之后，與會者一致認同，” 滿足客戶要求”是公司的首要利益，雖然在后面幾項的排序中有一些爭執(zhí)，但隨著利益點的不斷聚焦，參會者最終確定了訴求的排序，分別是拿下訂單、試生產(chǎn)完成、避免生產(chǎn)秩序重大調(diào)整……
第三步，探詢?nèi)绾芜_成最終的解決方案。
其實，在組織中不缺乏解決問題的能手。缺乏的是找對問題的能力，和找到問題的邏輯。如果人們總是把注意力集中在觀點立場不同的時候，所有人只會看到不同，而無法認知到立場的背后，反映的是各個部門利益訴求的不同。只有把屬于團隊共同的利益訴求找出來，才能夠真正幫助到團隊解決跨部門合作的問題。
05理解和建立組織共同訴求
組織內(nèi)部門間的合作是一種長期狀態(tài)，因而不能用短期功利的眼光看待。
基于組織目標，建立組織的共同訴求是唯一追求共贏的正道。同一個目標之下，與其它部門保持良好的互動關(guān)系，持續(xù)地與對方溝通互動、分享資源、建立合作關(guān)系。不僅僅是管理的素養(yǎng)，更應(yīng)該是組織文化的重要體現(xiàn)。
從一定意義上講，所有的組織合作問題都與組織文化有關(guān)。一個優(yōu)秀的組織一定會在組織內(nèi)部提倡合作、主動、協(xié)同、共贏的組織文化，建立屬于組織全體成員的利益訴求點，其實就是組織的愿景，是每一位領(lǐng)導者都需要關(guān)注的。
原標題：引導團隊聚焦利益而非立場的方