自從2009年通過了PMP的認(rèn)證考試后，工作中多多少少也接觸過不少項(xiàng)目，理論聯(lián)系實(shí)際的感覺確實(shí)不錯(cuò)，雖然每個(gè)項(xiàng)目的難易程度都不同，但基本都是我從頭跟到尾的，對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾都基本了然于心，因此，經(jīng)手的項(xiàng)目基本順利完成，直到2011年1月，一個(gè)爛尾項(xiàng)目出現(xiàn)在我面前。
該項(xiàng)目的前任項(xiàng)目經(jīng)理在2010年底時(shí)就計(jì)劃離職，因此對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作中需要關(guān)注的要點(diǎn)和解決的問題基本不予關(guān)注，遺留了很多問題，待到我接手之時(shí)，面臨著3項(xiàng)嚴(yán)峻考驗(yàn)，
考驗(yàn)之一：資源不足
由于前任項(xiàng)目經(jīng)理的不作為，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度極其緩慢，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的狀況很不滿，削減了原先配給的項(xiàng)目資源。
考驗(yàn)之二：團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定
該項(xiàng)目涉及多個(gè)部門，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員為臨時(shí)從各部門抽調(diào)組建，但項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力有限，算是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)吧，各團(tuán)隊(duì)成員均需要職能經(jīng)理才能調(diào)動(dòng)
考驗(yàn)之三：供應(yīng)商談判艱難
符合條件的供應(yīng)商只有一家，因此態(tài)度較為強(qiáng)硬，談判過程舉步維艱。
面對(duì)這些問題，我沉下心來，認(rèn)真分析情況，最終決定采用溝通管理的技巧來管理各干系人。
首先是爭(zhēng)取資源，通過與領(lǐng)導(dǎo)的多次匯報(bào)與交流，基本了解了領(lǐng)導(dǎo)的想法——由于項(xiàng)目進(jìn)度延緩，長時(shí)間無成果輸出，因此否定項(xiàng)目價(jià)值。因此，我判斷，無輸出成果是領(lǐng)導(dǎo)否定項(xiàng)目的主要原因。找到原因后，我梳理了項(xiàng)目前期的運(yùn)作過程，驚喜地發(fā)現(xiàn)，其實(shí)是有成果輸出，只是前任項(xiàng)目經(jīng)理未關(guān)注，一直沒有整理歸檔，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，所以我在第一時(shí)間將現(xiàn)有成果進(jìn)行整理，并將前期的投入產(chǎn)出狀況做了分析，做成一份資料，向領(lǐng)導(dǎo)做了專題匯報(bào)，在領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可了匯報(bào)成果后，立刻提出新的資源需求，馬上獲得領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。
其次是團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)，做過項(xiàng)目經(jīng)理的人都直到，項(xiàng)目型的項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大到?jīng)]邊，本項(xiàng)目幾乎你就是一個(gè)土皇帝，而弱矩陣型、甚至是職能型的項(xiàng)目經(jīng)理就是一個(gè)杯具的存在，無人、無錢、無權(quán)的“三無“人員，靠的就是三寸不爛之舌和那冰凍三尺非一日之寒的臉皮，四處奔走。在獲取領(lǐng)導(dǎo)的資源后，團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)難度明顯有所降低，畢竟有了尚方寶劍和糖。我第一步是與各團(tuán)隊(duì)成員的直線經(jīng)理進(jìn)行了面對(duì)面的簡(jiǎn)短溝通，說明了項(xiàng)目的重要性和領(lǐng)導(dǎo)的重視，獲得各直線經(jīng)理的口頭支持，稍后，在組織各直線經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，并發(fā)出了會(huì)議備忘錄，與各部門達(dá)成了書面的共識(shí)，至此，我這個(gè)弱矩陣型的項(xiàng)目經(jīng)理，貌似變成了平衡矩陣型或更強(qiáng)大的強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)調(diào)基本告一段落。
最后需要解決的就是供應(yīng)商的談判了。既然是獨(dú)此一家的供應(yīng)商，吊高來賣是正常的，看到對(duì)方滿臉笑容卻寸步不讓的表情，我這甲方做得還真冤枉。細(xì)細(xì)思量之后，只能采取大棒加甜棗的方法（以前當(dāng)甲方都是大棒搞定），承諾將合同分為保底部分及激勵(lì)部分，并表示，這是最后的底線了，否則，即使這單項(xiàng)目我們讓步，那么以后雙方的合作關(guān)系就不那么融洽了。供應(yīng)商見到我們已經(jīng)作出最大的讓步，也不想得寸進(jìn)尺，搞砸雙方關(guān)系，于是也同意了。
至此，項(xiàng)目運(yùn)作中的三個(gè)最為艱巨的問題順利解決，項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。值得提出的是，采用保底+激勵(lì)的方式，是我洽談項(xiàng)目中初次使用，發(fā)現(xiàn)效果要好過無激勵(lì)，供應(yīng)商的積極性提高了很多，甚至派人駐點(diǎn)辦公，支撐項(xiàng)目需求，呵呵，這個(gè)還真是始料未及。
在這個(gè)項(xiàng)目的管理過程中，我充分體會(huì)到“溝通技能”的重要性，可謂是無往不利的“神兵利器”啊。