部門間的溝通與協(xié)作一直以來都是困繞中小企業(yè)發(fā)展的頭疼問題。
案例背景：某企業(yè)一主管所負責的部門和另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關系應該說是十分密切。但兩個部門的關系卻很微妙。一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。結果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領導那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來兩個部門能夠一起合力解決好的問題，往往因為在誰對最后結果負責的糾纏中，增加了問題的復雜性，也拖延了解決問題的時間。
問題實質(zhì)：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關系急需改進的問題。這個問題也是個企業(yè)管理工作當中經(jīng)常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。
一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析
從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：
(一) 該兩合作部門沒有存在主要負責人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，證明了大家只是害怕?lián)撠熑?，但相互之間還算尊重，對對方?jīng)]有什么明顯惡意。
(二)兩個部門都一樣害怕?lián)撓嚓P工作失誤的直接責任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。
一個企業(yè)上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其大至心理如下：
?、偈窍Ｍ泄r能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；
②在缺乏仲裁機制或責權劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數(shù)情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達到更好地趨利避害的效果。
這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕?lián)撠熑?，所以兩個部門在合作時都變得比較謹慎，只要自己認為可能會出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：
?、仝s緊向上級匯報自己個人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領導我們應該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)問題我們不應該有責任；
②雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級領導，以避免自己擔負責任和盡量少地與相關部門打交道。
其實這兩種做法的實質(zhì)都是自己不擔責任，自己不干自己份內(nèi)應該干的事，而將事情轉嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權現(xiàn)象”，就是說本來給權給你做的事你不做好，反而將其反過來踢給領導做，其實這一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。
(三) 兩部門之間由于利益之爭，沒有一個良好的溝通機制，最終導致兩部門尤其是兩部門負責人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負面情緒；必定會帶來兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關系的不良后果，直接導致日后的工作難以良好的進展，最終受苦還是企業(yè)。
(四) 如果兩部門間存在以上問題，按管理規(guī)律和經(jīng)驗分析，主要由于以下兩大原因：
一、可能是兩部門間的工作流程、相關工作的職責劃分不夠清晰，既然工作流程沒有大家一致認同的劃分和質(zhì)量接收標準，那么上下