新的一天開始了，同事們先后來到辦公室，銷售部秘書月玲剛剛坐在電腦前，“大銷售”李浩也風塵仆仆地趕到了。
“你說，咱們公司那些行政、財務的人怎么回事？這標書拼得你死我活的，我好不容易搞掂客戶，擺平集成商，這后院還起火了！” 李浩抬高了嗓門說。
“怎么回事兒？” 月玲很疑惑。
“昨天我缺一份公司的營業(yè)執(zhí)照復印件，先找行政，他們說得到財務那兒拿。好容易找到Tina會計，她說要老板同意，而財務總監(jiān)又沒開手機。這不讓人搓火嗎？”
“幾點的事呀？”
“昨晚八點?！?/P>
“咳，都下班了！再說，人家也不知道你急著找他呀。”
“這當‘乙方’的真倒霉！既得‘攘外’，還得‘安內(nèi)’，怎么回到公司就不能做回‘甲方’呢？”（供應商通常在合同中被定義為“乙方”，客戶為“甲方”，故銷售人員常自嘲為“乙方”。）
“我和那些部門的人吃飯的時候，他們還老說‘你們銷售多好哇，一切資源、投入都是你們優(yōu)先。我們這些部門累個半死也沒人看見，而且誰都能沖著我們喊……’”
這是典型的跨部門溝通出了問題。
部門之間協(xié)調(diào)的高昂成本，不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著成長中的中小型公司。首先，職能部門未能將各自的目標有效地整合在組織目標之下——盡管各自制定的目標似乎都無懈可擊；其次，組織內(nèi)部資源的緊缺與競爭環(huán)境的壓力，導致各部門之間溝通的代價日益增加；最后，組織所倡導和形成的文化氛圍及員工的互動方式，決定了溝通效率的差別。
在公司里，員工和中級主管花在內(nèi)部溝通的時間大約占其工作時間的40%～50%，而對于高層主管，這個比率會更高。如何提高公司內(nèi)部溝通的有效性以改善運營效率呢？
不妨輪換崗位
80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關鍵少數(shù)”。所以，應該鼓勵崗位輪換，請業(yè)務背景的人員擔當人力資源、培訓、行政、商務管理等支持部門的主管。比如，IMB、HP近幾年在中國市場都有類似實踐。摩托羅拉與亞信的CFO對各自市場業(yè)務的分析與深度介入，使得這個傳統(tǒng)的“后勤”部門與核心業(yè)務水乳交融，相得益彰，從而在根本上調(diào)整了他們的團隊判斷問題的角度及行為方式。這樣一來，“后勤”部門就能夠更多地從市場、從競爭的視角去滿足核心業(yè)務的需求了。
秘書的換崗也是重要的。組織的“冰山原理”形象地描述了各職能部門的劃分——正式組織、公司制度、計劃策略的制定等——如同冰山一角，是顯性的；而公司里還存在許多非正式組織，如打球、健身、購物、聚會等小團體，由此而存在的信息交流是十分復雜的，是隱性的，還有員工士氣、滿意度等，都在“海平面”以下。各部門的秘書往往是公司里最為活躍的非正式組織的關鍵節(jié)點，他們是內(nèi)部溝通的Hub(網(wǎng)絡中心)。筆者曾訪問過一家公司，公司老總說：“我們對關鍵業(yè)務及支持部門的秘書實行換崗。其好處是秘書深入了解熟悉了一個部門業(yè)務運作及人事后，再到另一個部門為原來的部門提供服務和交流就容易得多了。”從整體上說，全公司通過他們而進行的內(nèi)部溝通的磨擦大大降低了，而大約有70%的日常內(nèi)部溝通是經(jīng)由他們來協(xié)調(diào)的。
當然，由此帶來的代價是，在換崗的頭2到3個月處于低效率磨合期，主管們或者秘書們需要一些快速上崗訓練、技能培訓和強化輔導，以便將此階段縮減到1個月左右。另外，換崗的時機也很關鍵，應盡可能避開年末預算、計劃等階段。同時，在小規(guī)模公司內(nèi)部不宜如此操作。
提高溝通技能
第二層次的解決途徑是提高溝通技能，包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準確性。公司內(nèi)部溝通中，大家往